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©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.PowerPointPresentationbyCharlieCookTheUniversityofWestAlabamatentheditionGaryDesslerChapter12Part4Compensation绩效薪酬与激励在读完本章后，你应该能够：了解激励雇员的主要方式。了解销售人员各种激励方式的优缺点。说出被广泛使用的组织内部可变薪酬计划，并加以详细说明。描述中高层管理人员的主要激励方式。列出开发有效激励计划的步骤。©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–2©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–3动力、绩效和薪酬激励–对超出预定生产目标的员工做出的财政奖励弗雷德里克·泰勒–在19世纪因科学管理和利用财政奖励而出名•系统性怠工，即雇员倾向于以尽可能慢的速度工作，把产量维持在可接受的最低水平©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–4个体差别个体差别法则–人们在个性、能力、价值观与需求存在着不同–不同的人堆不同的激励措施反应不同–管理者应当要了解雇员，并根据他们的需求调整激励方案.–现金并非唯一的激励手段©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–5雇员偏爱非现金激励Figure12–1*Thesurveypolledarandomnationwidesampleof1,004Americanadults.Amongthosepolled,851wereworkingorretiredAmericans,whoseresponsesrepresentthepercentagecitedinthisrelease.ThesurveywasconductedJune4–7,1999,byWirthlinWorldwide.Themarginoferroris±3.1%.Responsestotallessthan100because4%responded“somethingelse”.Source:DarrylHutson,“ShoppingforIncentives,”CompensationandBenefitsReview,March/April2002,p.76.©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–6需求与激励亚伯拉罕·马斯洛的需求等级–五个逐渐提高需求•生理需求•安全需求•社交需求•尊需求•自我实现的需求–只有较低层次的需求得到满足，较高层次的需求才能进入个人的视野©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–7需求与激励（续）弗雷德里克·赫茨伯格的保健—激励理论–保健因素（工作的外在因素）•工作环境、工资、奖金不充分，雇员就会不满意–激励因素（工作的内在因素）•丰富工作内容（更加具有挑战性，提供反馈与认可）满足更高层次的需求（提供激励的是乐趣与成就感）–激励某人的最好的办法是使工作满足个人更高水平的需求。©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–8需求与激励（续）爱德华·德西–从本质上讲，激励行为是用被竞争与自主权的潜在需求所激发–采用非本质的奖励可能会与行动个体的内部责任感相冲突–有些行为是要用工作的挑战与认可来激励的，而其他行为则要用经济报酬来激励©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–9工具性与报酬弗鲁姆的理论–促使人们努力的激励力量是一个三个变量的函数:•个人期望：通过努力所取得业绩的可能性•工具性：个人觉察到的高绩效与实际获得的报酬之间的关系•目标效价:报酬对个人内在价值的重要程度–激励强度=E×I×V•如果E、I、V三者中有一个为零或者不合理，激励将不存在•员工的培训、工作分析、建立信心与希望被奖励的认识可以增加对员工的激励©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–10激励计划的类型绩效报酬计划–可变工资（公司关注点）•一种将工资与公司（工厂）的总体收益率联系起来的班组或者团队激励计划–可变工资（个人的关注点）•任何与个人生产力收益相关的计划©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–11激励计划的类型（续）绩效报酬计划–个人激励、认可计划–销售人员激励计划–班组或团队可变工资计划–组织内的激励计划–高级管理人员的薪酬激励计划©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–12个人激励与认可计划计件工资计划–根据雇员的单位产量来支付报酬的（称为计件工资率）.•直接计件工资•标准工时计划©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–13个人激励与认可计划（续）计件工资计划的赞成与反对–简单易懂、公平、有效的激励措施–员工拒绝改变标准或是形象产出的过程–质量问题是产出最重要的关注点–违背最低工资标准的可能性–员工既对由于外部因素而不能提高收入的激励措施不满，也对因不能满足产量需要而撤回激励的措施不满意©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–14个人激励与认可计划（续）绩效加薪–指企业根据雇员个人的绩效来增加雇员的工资绩效加薪–一次性发放的绩效加薪不能成为工资提高的部分–绩效奖励同时倾向于个人和组织的绩效©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–15一次性奖金的决定矩阵Table12–1要确定每位雇员的奖金值，应该采取以下步骤：（1）将雇员在6月30日的年薪、直接工时工资或薪水直接乘以他或她可以获得的最高奖金比例；（2）将在（1）中得到的结果乘以上表中相应的权重，例如，某位雇员在6月30日的年薪总额为20000美元，最高奖金激励为其年薪的7%，假定其个人及组织绩效都是优秀，那么这位雇员获得的激励数额是1120美元（20000×007×080）。©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–16个人激励与认可计划（续）专业人员激励计划–专业人员是指那些用自己掌握的知识来解决雇主问题的雇员.•律师、医生、经济学家和工程师可能的激励措施–股票期权与利润分享–更好的休假、更灵活的工作时间–提供在家中办公的设备–完善的养老金计划©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–17个人激励与认可计划（续）基于认可的奖励–不论是单独的认可体系还是与经济激励相结合的认可体系，都对绩效改进具有正面影响•在服务类企业中，经济激励与非经济激励（如认可）相结合的奖励方式是单独使用其中任何一种激励方法所产生效果的两倍。©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–18个人激励与认可计划（续）在线报酬计划–在线报酬计划提高并加速奖励过过程•扩大奖励范围•更迅速的奖励信息技术与激励计划–员工激励管理（EIM）系统•提供完善的自动操作服务，包括计算、监控、奖励员工以及维护支付计划，的软件©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–19销售人员的激励固定工资计划–固定工资•最适合于：搜寻（寻找新客户），或者是客户服务工作，如开发并实施针对客户的产品培训计划，或者是参加全国性与地方性的展销会佣金计划–工资占销售额的一定比例•销售成本与销售额之间是成比例的•容易忽视非销售性职责•收入差别大可能会发生•销售的成功可能与外部因素相关，而不是销售人员的个人绩效•增加销售人员的流动©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–20销售人员的激励（续）综合报酬计划–薪酬包含工资与佣金的，通常工资占较大比重–这一计划为销售人员的收入提供平台–工资成分涵盖公司特殊的服务活动–这一计划变得复杂化，误解更容易产生©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–21综合计划特殊化佣金加未来预想计划–付给佣金但是对未来收入的描绘则帮组销售人员度过销售低谷期佣金加红利计划–薪酬更多的建立在佣金之上–付给少量的红利©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–22设定销售定额在新的绩效周期开始的头一个月里，我们是否已经就销售定额与销售人员沟通过？销售人员是否知道销售定额制定的方法我们是否将自下而上的信息（如客户预测）与自上而下的要求（如公司经营计划）结合起来了销售人员中是否有60%～70%的人达到了销售定额高绩效的销售人员是否持续地达到了销售定额低绩效的销售人员在绩效方面是否有所改进销售定额是否在整个绩效期内都保持不变产品的退回率与取消订单的数量是否相当低？企业是否基本避免了因薪酬引起的诉讼是否有10%的雇员取得了比以往更好的业绩是否存在5%~10%的销售人员没有完成定额绩效，同时得到了指导©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–23班组或团队可变工资激励计划班组或团队激励计划–根据团队的绩效向团队成员支付奖金。©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–24如何世纪团队激励计划设定个人工作标准–为每个团队成员设立工作标准，然后计算每个成员的产出–根据以下三种规则来确定团队成员报酬：•团队的所有成员获得最高产出者的工资•团队的所有成员获得最低产出者的工资•根据团队绩效平均发放工资©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–25如何世纪团队激励计划（续）利用建立在将小组产量上的既定的生产水平–成员按照团队工作的计件工资率来支付工资•这种团队激励方式可以采用计件工资或者标准小时计划，但后者使用得更为广泛把报酬建立在基于团队绩效的一些总体标准的目标基础上–如果公司实现了其目标，那么员工分享由劳动力成本所带来的额外利润©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–26组织内可变薪酬计划利润分享计划–现金分享计划•企业每隔一段时间就把一定百分比（通常为15%～20%）的利润分配给雇员–林肯计划•如果公司由于雇员提出的建议节约了成本，那么公司会对提建议的雇员进行奖励–延期利润分享计划•在信托机构的监督下，企业将约定比例的利润存入每位雇员的账户中©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–27组织内可变薪酬计划（续）组织内可变薪酬计划(ESOP)–公司把自己的一部分股票（或用于购买股票的现金）交给信托机构，由该信托机构负责为雇员购买一定数量的公司股票–信托公司持有雇员个人账户里的股票，然后在雇员退休（或由于其他原因不再在公司工作了）时再分配给他们，假定雇员在企业工作了足够长的时间，以至于拥有股票所有权的话。©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–28ESOP的优点雇员–这一计划帮组雇员建立公司所有权的观念和责任心，有利于集体合作的建立–股票转入信托机构时是无税的，当员工退休后得到这部分股票时，税率也较低量持有公司股票的股东–通过将公司股票转入信托机构使他们的资产多样化，同时也可以其他有价证券©2005PrenticeHallInc.Allrightsreserved.12–29ESOP的优点（续）公司–享受与公开市场上的价值相等的税收减免–为雇员持股计划的股票提供的股息也可以申请收入所得税减免–《雇员退休收入保障法案