【主课件】人事构建及其核心技术研究

企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所TheInstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士向同学们问候祝大家——快乐阳光灿烂余顺坤博士生导师•华北电力大学教授•现代人事技术研究所所长•清华大学职业经理训练中心教授•北京大学经济学院教授•浙江大学经济学院教授•中国人事科学研究院研究员•北京市大型企业人事经理协会特聘专家•北京市高校人力资源管理专业委员会主席•Tel：[phone]（0）E-mail：[e-mail]企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所TheInstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU选题背景开展HRM研究——企业发展的需要人力资源管理（HRM，下同）体系建设，在企业受到普遍重视；但是从另一方面看——大部分企业还存在着有效开展人力资源管理工作的困难。当前的主要问题表现在：（1）没有建立起有效的人力资源管理制度体系，系统性差；（2）缺乏解决分配、考核等人事核心问题的有效手段，专业性差；这是基本研究背景。HRM研究——是企业的需要绩效体系是“系统工程”——绩效提升科学的管控模式高技能的员工队伍清晰的部门管理界面高素质的中层队伍清晰的岗位职责公道的用人机制合理的分配体系顺畅的业务流程高品绩的高管团队合理的岗位定员合理的岗位配置公平的考核体系绩效体系是“系统工程”绩效提升科学的管控模式高技能的员工队伍清晰的部门管理界面高素质的中层队伍清晰的岗位职责公道的用人机制合理的分配体系顺畅的业务流程高品绩的高管团队合理的岗位定员合理的岗位配置公平的考核体系基于上述认识，我们选择了本课程的两个主题——体系构建——核心技术企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士重点学习内容——一、企业HRM体系构建二、组织与流程优化专题三、工作分析实务专题四、岗位测评技术五、薪酬制度设计六、绩效体系设计七、优秀管理者的管理理念专题八、职业生涯规划专题课程安排与介绍课程安排：安排相应——三个培训专题企业人事体系构建及其核心技术设计研究华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士规划与管理专题报告员工职业生涯华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士——优秀管理者的理念与修养思考做有效的管理者华北电力大学现代人事技术研究所InstituteofModernTechnologyHumanResourcesManagementinNCEPU余顺坤博士HRM的价值与研究定位第一讲HRM的价值思考……都说企业人力资源管理重要……——是真的吗？关于HRM的重要性我们可以有多种讲法——一、HRM的重要意义……二、“加里·德斯勒”的方式……什么是公司？——一群人，聚集在一起……——为了，双利，而努力工作着……由此，我们看到了管理的本质——人…人群…一大群人因为，人群产生了——公平问题！一群人，是要管理的HRM的三种公平——1、自体公平2、内部公平3、外部公平就公司而言——内部公平是根本！怎么实现内部公平——合理的分配制度！配套的考核制度！延伸的用人制度！为此，我们得到HRM的简单认识——人群需要管理管理为了公平公平产生人事HRM“人事管理”的本质、价值……HRM（管理）的价值——创造“公平的人群环境”——为公司的可持续发展，提供可持续的人才支持！HRM体系是企业核心管理平台我们需要构建支持公司可持续发展的——HRM体系第二讲HRM体系整体构建建立正确定位——什么样的制度，叫“好制度”？一、HRM体系建设的定位思考我们认为，一个好制度应该————能够操作！——符合实际！——解决问题！——长期提升企业管理水平！——符合企业文化！能用！能用好！好制度——“HRM体系建设”的切入点……那么怎样“切入”呢？一个关于考核问题的话题…二、HRM整体设计的技术构架在企业，人事问题非常具体……但是，……人事问题的解决不是孤立的……必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决……HRM的问题需要一个完整的体系来解决……基本技术定位HRM整体构建与体系设计架构2.2.1企业人事问题的基本认识（1）在企业，人事问题“大量存在”，而且可能是独立存在的；（2）分配与绩效问题是人力资源管理建设的核心课题；（3）分配与绩效问题相互关联；（4）解决分配问题，直接的工作是进行“岗位评价”，但还需要在用工制度、竞聘制度建设等方面进行改革；（5）绩效考核体系的建立，首先需要进行工作分析、建立岗位工作规范，并且需要在此基础上，通过绩效目标的层层分解，实现“个人收入与部门绩效、部门绩效与企业效益”的动态平衡；（6）制度建设的系统性问题是困扰企业的难题。（余顺坤博士论文摘录……）（余顺坤博士论文摘录……）2.2.2企业人事体系构建的技术定位基于对企业人事问题的基本认识，得到开展企业人力资源管理制度研究设计的技术定位：（1）企业人事问题，表面看独立存在，但其实质是相互关联的；（2）单一的制度，只能解决某一个方面的问题；（3）解决人事问题，需要建设方法规范、内容完整的人事制度体系；（4）要建设相互匹配、互为支持的人事制度链，并以此形成“机制”。机制是有生命力的，它能够依靠制度价值实现制度建设与运转的良性循环；（5）“能够有效解决问题”是人事制度建设的根本价值所在，因此“好用、用好”是企业HRM建设需要遵循的重要工作原则。从中，依次表达了对企业人事体系构建的设计逻辑：（1）“有什么事、设什么岗”，是指岗位设置应源于企业的“事”，“岗位”因工作存在而存在。（2）“设什么岗、上什么人”，提出了岗位与劳动者的管理问题。首先需要明确岗位工作内涵，建立岗位编码、进行规范管理；其次，要进行工作分析、明确岗位工作规范；第三，要组织岗位评价、明确岗位价值；第四，要根据岗位评价结果，建立岗位价值序列，形成岗位薪级；最后，在“四定”的基础上，设计竞聘制度，建立制度化的岗位竞争机制。（3）“到什么岗、干什么活”，是指企业要建立绩效管理体系，对劳动者进行绩效考核。（4）“干什么活、拿什么钱”，是指“劳动是分配的前提”，分配基于劳动、成果源于考核。2.2.4企业人力资源管理体系设计的技术架构企业HRM体系建设是“一项系统工程”。对企业而言，不仅需要进行各个不同模块的技术设计，更重要的是需要进行各制度模块间的有机整合。建立制度模块之间的技术关系，对许多专业人员来说，是相当困难的。图2-2是笔者结合理论学习和研究实践提出的人力资源管理制度建设技术架构图人事构建的设计思路PDAC有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活拿什么钱上什么岗干什么活“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action(处理)）”人事构建的设计思路PDAC有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活拿什么钱上什么岗干什么活“P（Plan计划）、D（Do执行）、C（Check检查）、A（Action(处理)）”让团队充满激情与活力机制以标择人HRM体系设计逻辑——因事设岗按岗定标事得其酬人行其事HRM技术模块设计架构图管理诊断/构建研究思路机构优化核心流程梳理与部门职责清理及岗位优化工作分析编写岗位规范绩效体系设计薪酬体系设计岗位评价设计岗位序列岗位竞聘完成人岗匹配项目研究架构高水平管理诊断／准确定位管理问题岗位设计岗位工作规范管理制定标准岗位序列绩效体系设计薪酬体系优化岗位价值测评设计岗位等级序列组织管控体系优化机构优化部门价值定位跨部门职责链设计部门职责体系建设职责提炼职责分解职责链接履职指南适度竞争机制建设形成活力与激情HRM体系设计流程岗位要怎么设?——岗位清理岗位要多少人？——定员定编岗位工作规范？——工作分析岗位劳动价值？——岗位测评岗位人力配置？——竞聘设计岗位工作表现？——绩效考核岗位报酬给付？——薪酬设计一套基于岗位平台的制度！三、HRM体系建设的管理思考（一）企业HRM建设要有明确的价值取向体现企业核心价值——公平、和谐、发展有明确的研究目标——建立有效、简约的HRM体系要有亮点、创新点——岗位价值评价、绩效、薪酬……（二）坚持“渐进、稳进”原则——不期望“一步到位”——坚持“先求稳、后求进”做到稳中求进（三）坚持“系统建设、整体推进”**企业可以在某个问题上首先开始，但是，要谨记——有大局观。（四）坚持群众参与问卷调查工作分析岗位评价12步、25%的一般员工（五）坚持“中国人事”的基本国情——“共产党领导100年…….”——稳定压到一切——“人多地少”与职业精神脱节是长期问题——“效率与公平并举”*效率优先、兼顾公平？——照顾老职工利益（六）积极营造管理氛围——帮助、教育员工建立正确“定位”我是谁？——打工的、“讨饭”的？——是主人？……那么作为“乙方的我”——我们和单位是什么样的关系？**看一封信第三讲HRM制度建设的一般步骤一、设计理念与原则定位（一）系统构建、整体推进；（二）符合实际、解决现实问题；（三）理念先进、方法合理;（四）渐进改革、稳中求进；（五）抓住核心、推动机制建设；（六）目标既定、持续改进;（七）操作性好，成果落地；HRM整体设计流程•薪酬制度——岗位报酬给付？•绩效考核——岗位工作表现？•竞聘设计——岗位人力配置？•岗位测评——岗位劳动价值？•工作分析——岗位工作规范？•定员定编——岗位要多少人？•组织优化——岗位要怎么设?•薪酬制度——岗位报酬给付？•绩效考核——岗位工作表现？•竞聘设计——岗位人力配置？•岗位测评——岗位劳动价值？•工作分析——岗位工作规范？•定岗定员——岗位要多少人？•组织优化——机构要怎么设?优化机构设——1、对现有组织机构的管理诊断；2、组织机构优化、调整；3、部门职责梳理、划转、优化、定位；4、配套的业务流程调整、优化；岗位配置与定员定编建立岗位等级序列解决管控与效能问题1、业务流程优化2、解决管理“顽疾”*见附件1考核与薪酬互动建立岗位规范完成人岗匹配第一阶段、人事诊断与组织发动工作目标1、发现人事管理深层次问题——熟悉企业现存的规章制度——熟悉高管、尤其是企业负责人的管理意图2、解析问题原因——形成解决思路第二步、分析企业战略思想理解企业主要领导的战略思想掌握企业暨定发展目标了解企业的成长、发展背景进行战略思想分析与诊断建立企业战略概念和定位在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念第二步、分析确定企业业务流程在战略概念定位下研究企业发展计划**年度、3~5年、长期计划分析、定位企业核心业务分析、编写企业核心业务流程在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念流程分析非深层次分析1、发现障碍点2、发现漏洞、缺失点第三步、部门职能与部门业务流程部门访问与调查——了解、分析部门职能现状在企业战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”根据部门职责、确定“部门核心业务流程”**成功的关键是充分、双向反映“部门意见”第四步、组织诊断与设计改良建立企业战略概念下的“组织设计思路”结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析进行组织机构的理论研究、论证进行组织结构的比较研究设计企业近期、远期“组织机构”**对成型企业，重在“诊断和改良”**第二、三、四步是交叉进行的第五步、岗位梳理根据现有人员及其分工，在适当清理、了解岗位职责的基