【培训课件】人力資源發展需求評估

人力資源發展需求評估大綱一、引言Introduction二、策略／組織分析Strategic/OrganizationalAnalysis三、工作分析TaskAnalysis四、個人分析PersonAnalysis五、人力資源發展優先順序PrioritizingHRDNeeds六、人力資源發展流程模式爭論TheHRDProcessModelDebate七、對於ISD(教學系統設計)的攻擊TheAttackonISD學習目標LearningObjectives一、需求評估目的及利益。二、策略／組織分析目的，暨解決的四項議題。三、工作分析的五項步驟。四、進行工作分析。五、計劃與發展訓練及人力資源發展計畫個人績效缺失及發展需求的重要性。六、多元化方式蒐集資料以進行個人分析之利弊。七、排定訓練及人力資源發展需求優先順序的重要性。案例OPENINGCASE人力資源發展是組織尋求繁榮及改變組織文化的關鍵因素。國泰航空公司(CathayPacificAirways)是一家以香港為總部，在五大洲擁有超過85條航線的國際航空公司。但在90年代的一項研究顯示國泰的服務雖好，但仍然不是顧客所冀求的溫暖和友善。有些人甚至形容它的服務人員如同機器人一般。這項調查讓我們再次檢視公司應該如何聘用、訓練及管理員工。國泰航空(CathayPacific)在其機上服務訓練部門作了一項重大的改變。過去，訓練者策劃並徹底信奉的課程計畫是在機上提供一套標準化的服務程序。然而，為了讓顧客印象更深刻，尤其是商務旅客，國泰認為需要做更多。序論INTRODUCTION人力資源發展的目標是藉由下列各點來增進組織效率：一、解決最新的問題(solvingcurrentproblems)二、防患於未然(preventinganticipatedproblem)三、包含參與的個人與團體都能獲得最大利益。(includingasparticipantsthoseindividualsandunitsthatcanbenefitmost)總之，若能順利地描述出組織需求，人力資源發展將會是有效用的(包括一開始所舉例的國泰航空經驗)。這些需求要如何被確認?答案是透過執行需求評估。人力資源發展應該使用4階段來計畫及執行：1.需求評估needsassessment2.設計design3.推行implementation4.評價evaluation本章將討論該方法的第一階段，即需求評估，以及各種評估活動如何用來設計、執行，及評價人力資源發展計畫及其活動。訓練與人力資源發展流程模型Trainingandprocessmodel(FIGURE4-1)評估Assessment1.需求評估Assessmentneeds2.需求排序Prioritize設計Design1.定義目標Defineobjectives2.發展(設計)課程Developlessonplan3.文獻探討/收集文獻Develop/acquirematerials4.選擇訓練師/領導者Selecttrainer/leader5.選擇方法和技巧Slectmethodsandtechniques6.擬定期程表Scheduletheprogram/intervention執行Implementation人力資源發展的推廣或介入DelivertheHRDprogramorintervention評價Evaluation1.評價標準Selectevaluationcriteria2.評鑑設計Determineevaluationdesign3.執行方案評價或介入Conductevaluationofprogramorintervention4.驗收成果Interpretresults需求評估的定義及目的1Definitionandpurposesofneedsassessment1需求評估Needsassessment是組織人力資源發展部門確認需求並訂定處理方式的過程。需求評估可確認下列事項：組織的目標及有效達成這些目標的能力。「現有的員工能力」與「有效率的完成目前應有的工作績效所需的能力」之間的落差。當前技術及未來工作成功執行所需技術間之落差。啟動人力資源發展所需條件。需求評估的定義及目的2需求分析雖然如此地重要，然而大多數組織並未經常徹底的執行需求分析。假如某組織有任何須要需求分析的情形發生，卻往往因為面對的競爭壓力，而使得組織沒有餘裕去進行必要的需求分析工作。需求評估不被執行的原因：1.需求評估困難且耗時。2.行動比評估研究更加重要。3.人們覺得現有資訊已足以說明組織的需求，所以需求評估是不需要的。4.需求評估得不到組織的支持。訓練或人力資源發展需求是什麼?1Whatisatrainingorhrdneeds?1組織的期望與實際情形有落差，所以有人力發展的需求。例如：航運業、警察。RobertBrinkerhoff:主張組織分析不能僅侷限在績效表現，而是要另覓其他訓練需求的方法。RobertBrinkerhoff提出2種需求分析方式:1.診斷需求Diagnosticneeds:確認影響績效的不同因素。2.分析需求Analyticneeds:找出更好更新的方法來執行。本章再提出1種需求分析方式:遵行需求Complianceneeds:需求是因為相關法律規定。訓練或人力資源發展需求是什麼?2RogerKaufman提出5項人力資源發展專家應該要避免的陷阱(參閱圖4-1)TRAPSTOAVOIDWHENDOINGNEEDSASSESSMENT(p.131)。潛在陷阱PotentialTrap1.只針對個人績效缺失2.以訓練需求評估開始(為訓練而訓練)3.僅送出問卷調查表.4.只使用軟性(寬厚)資料5.只使用硬性(嚴格)資料訓練或人力資源發展需求是什麼?3為什麼應該避免WhyThisShouldbeAvoided1.影響小組或組織績效2.已知訓練答案就不需要評估3.受訓者可能只回答好的答案4.評價需要將績效和成果連接5.容易漏失重要資訊需求評估的各層面Levelsofneedsassessment需求評估分為三個層面(圖4-2)(p.132)1.策略/組織分析Strategic/organizationalanalysis在那裏或什麼情況下需要訓練2.工作分析Taskanalysis如何成功有效的執行工作3.個人分析Personanalysis誰需要被訓練或什麼樣的訓練是需要為確保HRD的成果，需求評估一定要經過這3個步驟策略/組織分析Strategic/orangizationalanalysis在組織中進行需求評估，應先進行組織分析。組織分析的過程中，可以幫助我們瞭解組織特性，才能決定那些情況需要訓練。Ex:ScootPaper策略/組織需求分析的要素ComponentsofaStrategic/orangizationalanalysis根據IrwinGoldstein學者的說法，組織分析應經過4項要素的確認1.組織目標organizationalgoals2.組織資源organizationalresources3.組織氣候organizationalclimate4.環境限制environmentalconstraints進行策略/組織分析的好處AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis1根據Carnevale,Gainer,和Villet這3位學者提供相關的策略問題樣本，圖4-3，p.135廣義的策略問題:1.組織的產業演變?競爭者的成長趨勢?組織國內外的主要競爭對象?2.組織從前的成功面為何?3.組織計畫使用的新技術?這個新技術何時可以變得有用?4.改變競爭比賽的創新期望是什麼?亦即創新轉換競爭力5.如何制定組織的新管理哲學或規程?6.那些管理問題、趨勢、迫切的(懸而未決)或期望會影響策略考量?7.什麼樣的功能策略可以被不同部門或經營單位有效使用?進行策略/組織分析的好處AdvantagesofconductingaStrategic/orangizationalanalysis2人力資源問題:1.目前勞動力的優勢及缺點為何?2.目前的工作內容、組織文化、勞動力的技術，需要改變的有那些?3.組織的整體策略是否會導致停工裁員或組織再造重整?組織對再造重整的期望有多高?4.工會的契約是否會受到影響?工會的策略角色定位?5.那些人力資源發展的政策可以被視為組織目前的努力方向之一?6.訓練和人力資源發展多樣化策略意涵是什麼?人力資源發展可以幫組織達到任何或所有的策略目標嗎?7.什麼樣的具體訓練和人力資源發展的介入是需要的?組織內部有能力實施這些需求計畫嗎?有能力協助的外部專家在那?他們是誰?8.如何看待訓練和人力資源發展?從前的勞動力或是管理階層是怎麼看待?計畫的可信度成效度如何?訓練員或人力資源發展的專家狀況如何?9.如何執行計畫是最有效和實用的?是用視訊或網路?10.目前實施的人力資源發展評估過程為何?它提供的資訊是否有回饋?如果沒有這樣的過程對組織的策略管理會有貢獻嗎?11.是否有正式程序評估瞭解目前的人力資源發展計畫，是否適合新的策略?新的人力資源發展策略如何確定訓練目標?12.人力資源管理的功能，除了訓練和人力資源發展之外，還需要去評估、檢討是否有需要修正?策略/組織分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis組織需求分析的資料來源1建議資料來源(圖4-4)p.136人力資源發展/訓練需求之意涵1.組織目標與目的人力資源發展或訓練重點可以或應該遵循的方向。它將提供方向與期望效果之標準，能夠指出目標與績效問題之間的差異。2.人力資源(人力)盤點人力資源發展/訓練所需要彌補之處，這些空隙是由退休、離職、年紀等問題所造成。它能夠為訓練需求可能需要涵蓋的範圍，提供一份重要人口統計資料庫。3.技術盤點每項工作之每種技能群集、知識、技能水準、訓練時間的員工人數。它能夠預估人力資源發展/訓練的特定需求的規模。這份資料能夠協助人力資源發展計畫的成本效益分析。4.組織氣候指標勞資關係資料–罷工、停工等抱怨離職缺席率建議事項生產力意外事件短期的疾病員工行為觀察態度調查顧客抱怨這份組織層級的「工作生活品質」之指標，能夠協助組織聚焦於關於人力資源發展/訓練之問題。這些關於工作參與或生產力的資料，皆能有助於差異分析的進行，而當管理階層決定用人力資源發展或訓練作為相關的解決方案時，也能協助他們設定希望員工所改善的行為之標準值。有利於找出組織期望與結果之差異。有價值的回饋;尋找出模式與重覆出現的抱怨。5.效率指標分析勞力成本物資成本產品品質器材利用配銷成本耗損停工期延遲交貨維修依據成本會計的概念，我們需算出實際績效與想要達成或是標準績效之間的比例。6.系統或子系統之改變新進或是換過的設施，會帶來人力資源發展或訓練方面的問題。7.管理階層的要求或質問在進行人力資源發展/訓練需求的決策時，這是最常使用的技巧之一。8.離職面談這份資料通常是其他來源所得不到的資訊，特別是指一些問題所涵括的範圍以及主管的訓練需求。9.目標管理或工期規劃，以及評估系統提供績效評估，潛能評估，長期的事業目標。週期性地提供實際的績效資料，因而績效評量基準可以佈達出去，並且可以識別並分析出接下來的績效是有改善或是惡化的趨勢。策略/組織分析的方法MethodsofStrategic/orangizationalanalysis針對組織分析，Goldstein提供一系列的問題:1.是否有任何未具體指出的組織目標尚未轉換成訓練目標或標準?2.組織內各層級之員工是否承諾達成訓練目標?3.組織內各層級或參與單位是否有一起參與開發訓練方案?開發訓練方案的第一步為評估訓練想要達成的結果。4.組織內的重要人物是否準備好接受受訓者的行為，以及成為合宜行為的模範?5.受訓者若表現出所學到的合宜行為，是否