人力资源管理与应用(ppt131)

1人力资源管理与应用目录概论工作分析与工作描述招募甄选薪酬福利绩效管理2目录•概论•工作分析与工作描述•招募甄选•薪酬福利•绩效管理3不要被假象所迷惑4人力资源管理者最关键的职能是……无形资产形象资本专技资本概念程序教育个性研发价值才干价值5人力资源管理的主要内容(1)战略层面管理层面应用层面战略层面组织设计/组织优化人力资源战略/人力资源规划职位管理/工作分析职业生涯规划知识管理/核心技能提炼6人力资源管理的主要内容(2)战略层面管理层面应用层面管理层面招募甄选绩效管理人力开发薪酬福利7人力资源管理的主要内容(3)战略层面管理层面应用层面应用层面员工关系操作平台8护卫型明星型“因岗而异”的人力资源管理策略步兵型9企业的用工模式•市场本位制—“良禽择木而栖”•企业本位制—“事在人为”差异化战略的要求•人才本位制—“因人设事”10目录•概论•工作分析与工作描述•招募甄选•薪酬福利•绩效管理11您在工作中是否遇到过类似问题？职责在谁？关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任。因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上。车间主任先后叫了操作工、服务工、勤杂工处理，但是三个人都推卸责任……我的工作是协助操作工，像领原料和工具，随叫随到，没有清扫地板的工作^！服务工我的工作是保持机床的清洁，保持机床正常运转，没有涉及到清扫地板^！操作工我的工作包含各种形式的清扫，但是我的工作时间是在下班之后^！！勤杂工12工作分析的原因•帮助组织察觉正在发生的变化•诊断组织潜在的弊端•为各项人力资源管理工作打基础13工作分析要回答的问题•员工完成什么样的体力和脑力活动？•工作将在何时完成？•工作将在哪里完成？•员工怎样完成这项工作？•为什么要完成这项工作？•完成这项工作需要哪些条件？14任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全/健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响15改变单一的价值回报途径管理职位其它职位其它职位收入职位16建立多种职业跑道技术类作业类专业类市场类管理类17工作分析的时机•新组织建立时•新工作出现时•新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时18工作分析的参与者•人力资源部门管理者(经理或专员)•工作承担者•工作承担者的上级主管•其他相关人员19工作分析的步骤•步骤1：明确目的•步骤2：搜集背景信息•步骤3：选择工作样本•步骤4：搜集工作信息•步骤5：与工作承担者共同审查工作信息•步骤6：编写工作说明书和工作规范20步骤1：明确目标•服务于人员选拔：–深度访谈，任职资格•服务于薪酬设计：–问卷法，工作的量化排序21步骤2：搜集背景信息•组织图•工作流程图•现有的工作说明书•其他相关背景信息22步骤3：选择工作样本•典型的、有较好代表性的•目的是提高工作分析的效率23步骤4：搜集工作信息•工作活动的结构•工作对人的行为要求•工作的设备要求•工作的绩效标准•工作环境•承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求24步骤5：审查工作信息•审查者：–HR工作者–工作承担者–工作承担者的直接主管•审查重点：–工作的性质–工作的功能25步骤6：工作说明和规范的编写•工作说明(JobDescription)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。•工作规范(JobSpecification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。26编写工作说明书的一般内容•工作标识•工作综述•工作联系、职责与任务•工作权限•绩效标准•工作条件•工作规范(有时单独列出)27编写工作说明书的准则•清楚明了（有区分度）•指明范围（工作关系）•专门化（标准化的词汇）•简单化（易懂）28编写工作规范的准则•以受过训练的工作承担者为主要对象•注重主管人员、HR专员的经验与判断•注重探索预测关系的统计分析结果29统计分析的一般步骤•确定如何对绩效进行评价•挑出与绩效有关的个人特征，如手指灵活性•测量工作承担者的个人特征•测量工作承担者的实际工作绩效•统计分析30工作分析的常用方法•访谈法•问卷法•观察法•现场工作日记/日志法31工作分析的新应用•建立胜任特征体系•配合组织变革与发展组织变革流程再造工作再设计工作丰富化工作扩展化32工作再设计•定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程。•原则(以员工为中心)•手段：工作丰富化;工作扩展化33工作丰富化•在垂直层面上深化工作的要求与责任•原则：增加工作要求；充分授权；反馈；培训34工作扩展化•在水平层面上扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类•增加任务与充分授权同步进行35《职位说明书》第一部分•基本信息•职系职级•职位目的•工作关系第二部分•职责任务•职权界定•完成协作•绩效重点第三部分•任职资格•资质模型•工作条件•职位发展辅助内容待遇标准/使用设备/出勤时间36目录•概论•工作分析与工作描述•招募甄选•薪酬福利•绩效管理37离职前的征兆大量复印与现行项目无关的资料悄声接电话时常请半天/一天的假改变着装风格办公室内的个人物品/书籍大量减少平时积极发表意见，最近突然沉默38招聘选拔的原因•人员补充•人员替换–直接替换–间接替换•人员培养39招募甄选的误区•职位信息模糊，招聘凭感觉•盲目选择最优秀的候选人•欠缺“人-职”匹配•居高临上，面试与反面试以“无知”为前提，坚持“实践是检验真理的唯一标准”学历个性特点智商情感智力血型职业经历政治思想觉悟酒量身高体重40招募甄选的误差心理•首因效应•晕轮效应•刻板印象•相似效应•优势心理•自眩心理•投射作用•期望值过高41资质模型资质(素质模型)知识技能社会角色自我概念社会动机人格特质指对某一职业领域有用信息的组织和利用指将事情做好的能力指一个人在他人面前想表现出的形象指对自己身份的认识或知觉指一个人的身体特征及典型的行为方式指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想42事实背后的事实本人资质认同率与上司、同事及下属认同率比较0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%内外兼修－借鉴求新激扬文化－领导诚信追求卓越－冠军品质内外兼修－全局视野追求卓越－主动变革推动执行－迅速行动推动执行－执守标准战略思考－战略导向推动执行－发展员工战略思考－洞悉市场激扬文化－崇尚运动本人上司同事下属43几种主要的招聘选拔方法•笔试•面试•心理测试•模拟测试44不同招聘方式的对比测试方法优点缺点应用笔试•一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识技能和能力的考查信息和信度和效度较高，可以大规模地进行测试。•费时少，效率高。•应聘者心理压力小，容易发挥正常水平。•成绩评定较为客观。•不能全面地考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。可以大规模地实施，适用于初步筛选，成绩合格者继续参加下轮测试。45不同招聘方式的对比测试方法优点缺点应用面试•能够通过考察应聘者的行为特征考察其外表、气质、风度、情绪的稳定性，以及应聘者对应征岗位的态度和在外界压力下的应变能力。•招聘者可以通过连续发问及时弄清应聘者在回答中表述不清的问题，从而提高考查的深度和清晰度，并减少应聘者通过欺骗、作弊等手段获得分数的可能性。•只能对应聘者提出有限的问题，检查的“取样”少。•评分难以做到客观、准确，信度和效度较低。•需要一对一的对话，耗费时间。•主考官容易产生偏见，难于防范和识别应聘者的社会赞许倾向和表演行为。一般放在经过资格审查、心理测试之后进行，以利于节省时间和人力。46不同招聘方式的对比测试方法优点缺点应用心理测试•客观性、标准化。•有稳定的常模。•技术性强，某些测试需要心理学家参与主持才能够应用。•许多测试方法由西方引进，一定完全符合中国民族文化和习惯。一般放在经过资格审查、心理测试之后进行，以利于节省时间和人力。47不同招聘方式的对比测试方法各类应用模拟测试•工作任务完成•例如对出纳员的算术能力测试、对秘书的打字能力测试等。•角色扮演•例如销售员与顾客、上司与下属、服务人员与客户等。•评价中心技术•用于考核、选拔、评价管理人员。48二个关键术语•信度：信度是指测量的一致性程度，或者说是测验分数的可靠性程度–再测信度–复本信度–分半信度–评分者信度•效度：测验能够测量到对象的程度，或者根据测验分数所作解释的有效性–内容效度–预测效度–构想效度49招聘渠道分析招聘渠道收费情况招聘特点招聘效果报纸广告12*8cm26000元/次•固定读者•具有一定的媒体覆盖面•影响力大但不长久需要花费较大精力筛选，效果一般招聘会1000-4500元/摊位•直接面对应聘者•效率高时效性强，但质量难以保证，持续时间短猎头公司根据招聘职位薪水的比例•针对性强，质量高质量保证，费用高昂网上招聘2000-10000元会员费或年费•覆盖面广，无地域限制•针对性强，沟通方便•可同时宣传企业形象费用较高，方便灵活，不受人数或次数的限制，可选择余地大50人事测量的类型1.按测量目的划分•能力测验：实际能力-“所能为者”；潜在能力“可能为者”•成就测验：测量个人经过学习训练所获得的知识技能•人格测验：测量个人的性格、气质、动机、情绪；兴趣、态度、价值观也属于人格范畴2.按测验编制的规范性划分•标准化测验•非标准化测验3.按测验材料划分•文字测验•非文字测验4.按测验方式划分•团体测验•个别测验5.按解释分数的依据划分•常模参照•标准参照6.按受试者的表现性质划分•典型表现•最佳表现51招聘/内部竞聘的方式•笔试•面试•心理测试•模拟测试52职业心理测量•职业能力测验–一般能力测验–特殊能力测验–行政职业能力测验•职业兴趣测验–Kuder–Holland–Prediger–我国教育部考试中心53测评方法的选择和比较•信度和效度•公平程度•实用性•成本54目录•概论•工作分析与工作描述•招募甄选•薪酬福利–薪酬管理的相关理论–薪酬管理的重要工具—职位评估–如何进行薪酬方案设计–薪酬文化–薪酬案例•绩效管理55几组研究数据•客户忠诚度与利润增加值–客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%•客户忠诚度与重复购买率–满意度极高的客户再次购买的意愿是满意度普通的客户的6倍56激励—保健理论50%50%40403010010203020安全保障地位与下属的关系同事关系个人生活薪金工作条件与主管的关系监督公司政策和行政管理成长晋升工作本身认可责任成就保健因素导致极端不满意的因素(这些因素代表了1844个工作事件)激励因素导致极端满意的因素(这些因素代表了1753个工作事件)57薪酬管理中的三个公平性•外部公平性–市场薪资调查•内部公平性–职位评估•个体公平性与分配程序公正–灵活、多元的薪酬体系分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。58劳动力的供给与需求•劳动力供给–无差异曲线–市场劳动力供给曲线•劳动力需求–边际收益递减–等产量曲线59等产量曲线0123456701234567LKabcd60薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体总体薪酬概念61您愿意自己组织薪资调查还是参加现有的调查？•我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？•我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？•如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？62选择并审核调查数据来源？•数据的质量将如何保证？•调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？•如果这是一个年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）63您何时需要调查结果？•每年一次的调薪日，例如：1月份，7月份•结构重组后•为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率•建立新的经营机构