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管理营销资源中心专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企业管理公共理论和基础工具，这将成为你作为一个专业人力资源工作者的优势之一1战略框架2战略实施模型3波特价值链分析4战略管理过程5洛克希德法6组织变革的战略类型7决策树8基础统计技术9蒙特卡罗模拟技术10阿姆科公司事前测感技术11希布纳的预测七原则12组织决策的卡耐基模式13阿尔布雷克特组织政治分析14赋权分析矩阵15马斯洛的人类需求五层次理论16赫茨伯格的双因素理论17奥德费ERG理论18麦克利兰成就激励理论19波特和劳勒的综合激励模型20期权的六要素法21弗鲁姆期望理论22亚当斯公平理论23斯金纳强化理论24埃德温洛克目标设置理论25股权陷阱规避法26工作分析信息的种类27工作分析的步骤28因素比较法29因素计点法30分类法31排序法32问卷法33访谈法34工作日志法35实践法36结构化面试法37丰田公司选拔计划38岗位评价的权重系数确定法管理营销资源中心管理评价中心法40内部选拔的方法41外部选拔的方法42员工的投入与收益分析法43格兰丘纳斯的上下级关系理论44效率\设备\岗位\比例定员法45平衡记分法46胜任特征模型47明尼苏达多相个性测验48艾森格人格测验49卡特尔16种因素测验50比奈-西蒙智力测验51罗夏墨迹测验52勒温的场论53卡兹的组织寿命学说54库克创造力曲线55默里与摩根的主题统觉测验56皮亚尔故事测验57科尔伯格两难故事测验58中松义郎的目标一致理论59赫茨伯格工作丰富化模型60比德返转原理61冲击晋升模式分析62蔓藤晋升模式分析63旅行保险公司工作丰富模型64TRW五合一65阶层淘汰66斯坦福压力管理67Lawrences.Kleimand的16项措施68管理人员的开发规划69通用的培训技术70培训效果评价技术71素质训练卡72职务轮换法73培训八步法74企业学习环境塑造法75培训评估信息收集法76培训收益评价法77薪酬水平与结构设计方法78工资曲线\工资分级方法79岗位工资设计方法80职位归类法81薪资调查法\薪金调查指标82报酬策略与目标确定法83百事公司员工福利分析84绩效工资设计方法管理营销资源中心哈佛谈判项目规划86亨登谈判策略87奥斯本的头脑风暴法88个人沟通的基本模式89员工沟通技巧90管理者沟通评估方法91彼德斯的领导方法92工作丰富化的步骤93团队训练法94团队沟通技术95团队间冲突管理策略96团队素质评估法97高效团队领导模式98有效团队特征分析99冲突处理的方法100德尔菲法、人力置换图101趋势预测法（数学预测）102竞争环境分析103外部环境因素分析104环境不确定因素处理105管理人员判断法106经验预测法（工作负荷）107马尔可夫链模型108常规管理法（档案数据分析）109内部环境SWOT分析110职业阶段的划分111约翰﹒霍兰德的职业性向选择112企业人力资本增值的途径113计算机化信息系统工程114埃德加﹒施恩职业锚的预测115人生阶段的划分116劳动争议处理的基本原则117劳动争议解决的途径和方法118劳动关系的法律特征119劳动协商和谈判模式120风险管理过程分析法121假定情景演练法122人力资源指标分析库123人员访谈法124组织生命周期125组织气候分析126技术与组织结构127问卷调查法128员工满意度调查129现场观察法130文件查阅法管理营销资源中心有效组织的7S要素模型132策略经营单位--TheEnd–1、战略框架公司层战略框架公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵（1）总战略框架稳定性稳定性战略(Stabilitystrategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位昀高经理口头上这样就更难判断。增长增长战略(Growthstrategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。收缩收缩战略(Retrenchmentstrategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(MobilOil）、伊斯特曼-柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(UnionCarbide)等。组合组合战略(Combinationstrategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(ElectronicDataSystems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。（2）公司业务组合矩阵制定公司层战略昀流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(BostonConsultingGroup,BCG)于70年代初期开发的。这种方法将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的示意图，其中横轴代表市场份额，纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素）。BCG矩阵区分出4种业务组合。（1）问题儿童(问题产品、problemchild)亦称为野猫(wildcat)或问号(questionmark)，这里属于高度成长、低占有率的产品。管理当局应该仔细考虑，是否要花费更多的资金来提高市场占有率，以开创更美好的明天，或是缩小经营规模，甚至完全退出市场。（2）明日之星(明星产品、star)这是属于高度成长、高占有率的产品。由于成长快速，因此，通常厂商不但不能从中获取大量的现金，反而还需要投下资金，以扩大市场，强化通与推广，使自己能够更上一层楼，并在未来获取更多、更长远的利益。（3）摇钱树(金牛产品、cashcow)这是属于低度成长、高占有率的产品。由于竞争已经趋于稳定，因此，它可以产生大量的现金，以供厂商发展新产品，并培养逐渐升成的明日之星，可说是厂商的“金库”。（4）落水狗(瘦狗产品、dog)变称为现金陷阱，这里属于低度成长、低占有率的产品，它或许还能自给自足，甚或对利润水有贡献，但行销人员必须认清真相，不要因为感情因素，而将资金继续浪费在没有明天的产品上，除非产品本身仍有可为，否则，壮士断腕才是上策。对理解BCG矩阵来说，重要的是假定在累积学习曲线(CumulativeLearningCurve)效应。该假定认为，如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积的每一个显着的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般会下降20%-30%，这个结论显然是占有昀大市场份额的业务将有昀低的成本。管理营销资源中心研究表明，牺牲短期利润以获取市场份额的组织，将产生昀高的长期利润。因此，管理当局应当从现金牛身上挤出尽可能多的“奶”来，把现金牛业务的新投资限制在昀必要的水平上，而利用现金牛产生的大量现金投资于吉星业务，对吉星业务的大量投资将获得高额红利。当然，当吉星业务的市场饱和及增长率下降时，它们昀终会转变为现金牛。昀难作出的昀关于问号业务的决策，其中一些应当出售，另一些有可能转成吉星业务。但是问号是有风险的，管理当局应当限制投机性业务的数量。对于瘦狗不存在战略问题——这些业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。2：战略实施的模式战略实施模式是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。一般有以下几种模式：（1）指挥型。在这种模式里，企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行战略，而自己并不介入战略实施的问题。这种模式的优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。缺陷是不利于调动企业职工的积极性。职工会因此感到自己在战略制定上没有发言权，处于一种被动执行的状态。（2）变革型。与指挥型模式本反，在变革型模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略。他的角色是为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。为此，高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。该模式的优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。但是，这种模式也有它的局限性，只能应用于稳定行业中的小型企业。如果企业环境变化过快，企业来不及改变自己内部的状况，这种模式便发挥不出作用，同时，这种模式也是自上而下地实施战略，同样也不利于调动职工的积极性。（3）合作型。在这种模式里，负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题。管理人员仍可以充分发表自己的意见，提出各种不同的方案。这时，高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。此模式的优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。这是因为高层管理人员在做决策时，可以直接听取来自基层管理人员的意见，并将他们的意见加以综合分析，保证了决策时所使用的信息的准确性。在这个基础上企业可以提高战略实施的有效性。其缺陷一是在这种模式下决定的战略实施方案会过于平稳，缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，二是在战略实施方案的讨论过程中，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见，而导致战略实施方案带有一定的倾向性。三是战略实施方案的讨论时间可能会过长，以致错过了企业面对的战略机会，不能对正在变化的环境迅速采取战略行动。（4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其它影响职工行为的方式来进行。所有这些方法昀终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。（5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的优点是给中层管理人员一定的自