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三星集团成功的奥秘主要内容•三星集团介绍•三星集团为何如此强大？•三星集团崛起对中国企业的借鉴意义三星集团简介三星集团（Samsung），是韩国最大的企业集团，包括26个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。韩国三星集团是一个具有七十多年历史，集电子、机械、化工、金融及贸易服务为一体的集团。三星集团是韩国的特大型集团之一，也是世界著名的跨国公司。三星集团目前约有26.7万名员工，分布在世界66个国家。三星集团1997年营业额为961亿美元。其中电子行业、金融业占较大比重！集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志2006年世界500强行列，2003年三星集团营业额约965亿美元，品牌价值高达108.5亿美元，在世界百大品牌中排名第25位，连续两年成为成长最快的品牌。集团旗下的旗舰公司--三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首，在国际市场上彰显出雄厚实力。以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖(IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA)的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。2006年，三星集团是全球第35大经济体，若以国家来排名，将大于阿根廷。而韩国在美国注册的8782项专利中，有3611项是三星电子所申请的，所占比率超过40%。从1999年的31亿美元，到2006年的162亿美元，三星的品牌价值成长了五倍之多，2002年，三星电子的市值首度超越日本索尼，4年后，三星电子跻身千亿美元俱乐部。2009年，市场不断预测三星电子终有一天可能取代半导体龙头英特尔的地位。自2001年起至2010年底，10年间三星在半导体的营收成长高达355%，目前排名世界第2，与龙头英特尔相比，市占率仅有4.1%的差距。目前三星有近20种产品在全球市场占率拿到第一，居全球企业之首。三星价值体系三星价值体系三星价值体系三星发展历史回顾•三星的起步（1938-1969）•三星的产业时代（1970年～1979年）•进入全球技术市场（1980年～1989年）•迈上世界舞台（1990年～1993年）•“新经营”时代（1994～1996）•DigitalFrontier三星（1997～1999）•引领数字时代（2000年～现在）三星集团发展现状二、三星集团为何如此强大?（一）审时度势，进行正确的战略定位五十年代，韩国百废待兴，政府鼓励企业发展。三星集团迅速拓展，实行多元化战略，将业务拓展到了石化、造船、航空、金融、电子通讯出版等领域，发展了二十多家子公司或控股企业。在三星集团进行二次创业时，面对臃肿复杂的公司业务体系，政令不畅，内耗较为严重；企业外部市场竞争日趋激烈，分工与专业化的重要性更加突出；科技发展，高新技术应用等，三星集团实行集中化战略，只保留最重要、最有盈利前景的诸如消费类电子产品、金融、贸易和服务等核心项目，边缘的、亏损的领域或非核心的领域一律放弃，以优化技术资源并开发多功能高附加值的产品，提高三星电子的国际竞争力，向全球领先地位迈进。（二）实施高端品牌战略关于品牌战略的问题，《哈佛商业评论》曾描述为：定位恰当的品牌在消费者心目中占有特别的位置。成功的品牌在竞争对手设法取得竞争优势的领域制造相似点，以便在这些方面赶上竞争对手，同时在其他方面制造不同点，以便在那些方面取得对竞争对手的优势。品牌定位的目的就是将产品转化为品牌，以利于潜在的消费者正确认识。所以，企业要以一种始终如一的形式将品牌的功能与消费者心理需要连接起来，通过这种方式将品牌定位信息准确传达给消费者，要建立目标人群最有吸引力的竞争优势，并通过一定的手段将这种竞争优势转化为消费者的心里认识。20世纪70年代，三星只是一家为日本三洋公司做贴牌生产业务的加工厂，主要产品是利润单薄的廉价黑白电视机。20世纪90年代，尽管三星集团在全球半导体芯片行业有突出业绩，但美国等发达国家，仍只定位三星的产品为地摊货。奇迹发生在亚洲金融危机爆发时，内忧外患使三星集团痛下决心，要彻底改变三星产品低质价廉的形象。亚洲金融危机爆发之前，三星如同大多数企业一样，注重产品的数量而非质量，企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式赢得更多的市场份额。三星进行了经营战略重点调整，从制造与研发转变到品牌形象的提升上来。三星高层领导意识到：必须打造出世界一流的产品，即品牌卓越、不断创新、能够引领新潮流的产品，使品牌形象产生质的飞跃。三星公司努力提高产品的价格，高定价能带来两个方面的收益：一是利润回报的增加，二是品牌形象的提升。决定走高端路线之后，三星将产品从世界各国的大型连锁超市中撤出，撤出了大众消费品市场，转而搬进品牌商店和专业商店。与此同时，三星将目标完全锁定在了一些拥有高利润、高附加价值的尖端产品上，对于一些利润较低、没有太大增长前景的业务进行了彻底的清理，从这些业务领域里坚决退出。在获得成功之后，三星的目标便是取代日本索尼，成为全球电子产品第一品牌，具体举措是在产品的价值增值、服务、领导与质量等方面下大力气，持续提升品牌的价值。（三）高瞻远瞩的战略路径战略路径主要包括四个方面：一是维持现有业务；二是通过现有产品或者更新产品来进一步渗透现有的细分市场；三是通过向现有的细分市场推出新产品或利用现有产品来介入新的细分市场；四是通过推出新的细分市场，从而实现多元化经营。三星战略的转折点是布局半导体行业，标志性事件是1974年三星收购韩国半导体公司50%的股份。对于半导体行业的投资，为三星积累了非常宝贵的技术实力。三星半导体内存三星半导体（四）全面推进学习型组织建设回顾三星的发展历程，以一贯之的是其谦虚地学习乃至模仿精神。正是组织整体的学习，使三星在诸多方面产生了巨大超越。开始是向索尼学习。首先是在技术实力上下功夫，不断派遣大批优秀的技术人员到日本参观、学习，学习日本企业的先进技术和设计理念，花重金聘用日本的优秀人才，谦虚、执著的学习精神使三星很快建立起强大的研发队伍，不断突破一些关键性技术门槛。•三星向惠普学习管理。生产管理曾是三星公司非常薄弱的环节。为此，三星以惠普公司为标杆，供自己不断地学习、参考。公司内部引进了先进的PDM系统，并在此基础上创新，开发了一套企业资源规划系统――BIZENTRO软件包，能有效计划、调整和控制企业的所有经营资源，是不断改善管理的强大工具。三星向西屋电气学习库存管理。•1993年，三星效仿西屋，投入6亿美元，打造公司内部的ERP系统，历时8年建成，增强了公司全球业务、分支机构及合作伙伴之间，关于价格、库存以及调单执行方面的协调、交流力度。三星向3M学习新产品开发，主要营造一种创新的氛围，改善员工的心智模式；三星向THELIMITED学营销，统一了品牌形象，为产品定位为“数码高附加值”产品，并在此基础上制定了一种自上而下的市场营销策略。（五）持之以恒的质量管理李建熙说：所有的三星人，都应彻底抛弃重产品轻质量的传统价值观念，真正树立起质量永远至上的全新价值意识来，否则，三星公司会象划过天际的流星一样，无法持续生存到下个世纪。三星集团甚至提出“视不合格品为癌症”、“视不合格品为敌人”、“视不合格品为罪恶之渊”的口号。为了将质量产品扼杀于摇篮，三星实行生产线停止制。也就是一旦在生产过程中发现不合格品，整个生产线都会停止运转，直到不合格产品报废，并剔除了所有不良因素以后才能恢复生产。三星建立了CSMC（客户满意中心），作为一个独立运转的部门，直接向总裁和副董事长汇报工作。CSMC按公司质量方针开发了一系列相关的培训和教育课程，制定了质量培训计划。此外，三星公司还广泛开展了服务人员培训、质量工程师培训、顾客新权利运动，推行六西格玛管理、培训六西格玛管理人员、接受SBTI公司培训、将六西格玛管理与TPM有机结合，并通过与员工促膝长谈、把错误变成财富、起动管理等多种方式、途径，使“人人重质量、个个讲质量”深入员工内心深处，落实于生产、营销、售后服务等各个环节。（六）大刀阔斧的结构调整在第一阶段创业期间，三星实行自上而下的命令――控制型组织模式，主要由会长发号施令，下设秘书办公室为决策辅助机构。这种管理以高度集权为特征，公司下属员工手中拥有的决策权相对较小。随着三星公司规模不断扩大，以及企业外部环境日趋剧烈的变化，这种管理的局限性越来越大，无法对快速变化的市场需求做出及时、有效的反馈；其次，使得组织结构进一步僵化，缺乏足够的弹性。李建熙于1997年进行变革，成立了结构调整总部取代了秘书办公室，成为三星最重要的高层铁三角的组织结构——结构调整总部、会长及总裁团与此同时，他们引进西方发达国家的管理模式，对原有董事会结构进行改革；他们还建立了一套高度透明的会计标准和体系，以保障决策过程的科学性和健康性。随着产品生命周期的不断缩短及市场竞争的日益激烈，他们建立了分公司下的事业部制度管理模式，除了加强对三星公司分布在全球各地的分公司和事业部进行有效管理外，还致力于对内部决策程序的简化以及组织的扁平化。他们的目标，是将三星从高度集中的组织模式转变为决策迅速、高度弹性的组织模式，以便更迅速地对市场需求进行有效的影响。（七）人才第一主义三星集团之父李秉喆说：在我的生命中，有80%的时间都是用来网罗和培养有潜力的人才。三星公司的发展充满后劲、国际竞争力日益增强的背后，是他们完善的人才管理战略和体系。三星是韩国最大的人才库：公司4.8万员工中，硕士、博士的人数超过5500人。进入21世纪，三星提出：要建立全球人力资源管理系统，以便为5至10年的发展提供充足的人才储备。为了吸引到天才，他们打破惯例，开出了5倍甚至更高的薪酬来聘请这些人，李建熙可以亲自到日本、美国、欧洲等人才聚集的地方延揽各领域的优秀人才，甚至敢于到世界500强企业中去挖墙角。三星为人才提供优质的生活环境，给他们买车买房，甚至开出比CEO还要高的薪水。三星坚持赏罚分明的原则，建立了透明合理的激励机制，根据能力、业绩等因素，区分不同的员工，给予不同的薪酬待遇。他们建立了完善的奖励机制，包括年薪制度、分红制度、生产奖金制度。三星分门别类进行人才管理。一是按能力将人才区分为S级、H级、A级；S级属超级人才，他们的平均报酬将比普通员工高出3倍还多，目的是吸引和留住他们；H级、A级支付的薪水则相应地下降。二是按实际业绩支付报酬。除此之外，三星还经常给为公司做出重大贡献的员工以额外的重奖。三星奖学金——北京大学2010年度三星奖学金颁奖仪式在选择领导干部方面，三星公司以“知、行、用、测、评”为基本标准，相对全面地衡量了未来领导人的潜在素质，保证提拔的人堪称其职。三星公司以求贤若渴的心态，在用人方面不拘一格。他们公开考试选拔人才，面向全球录用人才，建立海外研究机构培养和重用人才，成立三星人才开发院，建立地域性专家培养制度，甚至提供“太太学校”教育，让太太影响丈夫。为使管理机制有利于人才的成长，他们提出“视不正之风为癌症”的口号。对新员工，除要进行入职前的忠诚度培训外，还很注重人性美的培养。三星强调人性美、道德性、礼仪规范及行为规范的重要性，认为“三星要想成为世界一流的企业，最重要的一点是让所有的员工都成为有道德的人。”三、三星集团崛起对中国企业的借鉴意义三星应引起中国企业的重视。不仅仅是因为这个企业正声势浩大的抢占中国市场上，更重要的是三星走过的路对我们的企业应该是一个很好的借鉴。与对手的竞争是最有效的学习机会，而这个对手又恰恰正在努力完成从市场追随者到市场领导者的转变。第一，必须认识知识资本在企业发展中的重要性。对企业核心竞争力的概念有多种多样的全是版本，可谓见仁见智。企业核心竞争力理论从本质上看，是一种代表着知识经济特征的先进的管理理念。与传统管理理念相比，他关注的不是外在于企业的静态的物质资源，而是基于市场竞争的无形的动态的能力资源