人力资源管理体系构建1

企业人力资源管理--体系构建12009年10月[e-mail]半数企业处于危机状态零点调查最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8%、50.0%和38.7%的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7%的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。“老板眼中的人力资源价值”调查报告在金融危机的季节里，各个企业都对自己的人力资源和企业战略进行了不同程度的调整，其实，作为诸多工作环节的实施者和操作者，人力资源从业者自身也面临着极大的挑战：工作量增加、招聘、裁员工作量加大等。可是，ＨＲ们的工作在老板眼中有多少价值？为此，北京数字100市场研究公司面对全国范围内中小企业的老板进行了大范围的调查，从此次调查中，可以洞察企业老板们对人力资源从业人员的看法及期望，以供大家参考。ＨＲ工作基础层面偏多目前在企业中，ＨＲ工作基础层面偏多在接受调查的企业负责人中，54.7%的老板回答自己企业的ＨＲ主要的工作范围是做“人力资源规划”；39.6%在做“制度的起草和制订”，这其中包括各种认识管理制度，甚至还有销售制度等；32.1%的HR的工作职责只是“员工招聘及培训”。这种工作模式是目前国内企业比较普遍的工作内容。老板们会给HR什么权利？目前状况下，各种性质的企业管理者给予HR的都是什么权利？本次调查中，58.5%的企业回答会给予HR部门“人力资源规划权”；30.2%的管理者回答给予了“一定的财权”。26.4%的人回答“公司决策的建议权”，只有24.5%的管理者给予自己企业HR“高层战略会议参与权”。企业的HR能做到高层会议参与权的确实不多，即便有也是旁听，一般在企业部门有人员变动意向时快速、临时参与。有多少老板重视人力资源管理工作？很多想入行的人都想知道资自己选定职业的发展前景，虽然大家都在津津乐道的谈人力资源，甚至是想做人力资源，但是，如果你现在投身到这个行业，管理者对人力资源工作的重视程度和理解力究竟如何？自己会得到老板的赏识吗？这里，60多位老板的反馈或许会对你有启示。在调查中，有45.3%的管理者回答对企业的HR是“一般重视”；43.4%的人回答“比较重视”；虽然不重视率极低，只站3.8%，但是，还有7.5%的人感觉自己也说不清楚。合资企业和民营企业的管理者似乎更重视人力资源对企业的价值，但这其中与管理者对人力资源定位有极大关系。因为民企虽然显示最重视，但也显示对人力资源的定位也更“说不清楚”。民营/私营国营外企合资比较重视46.2%42.9%12.5%66.7%一般重视46.2%42.9%75%16.7%不重视3.8%7.1%0.0%0.0%说不清楚3.8%7.1%12.5%16.7%老板们对人力资源工作的满意度普遍较低一般情况下，HR经常帮助企业做员工的满意度，那么在老板心中，你做HR的工作满意度又如何？本次调查中，回答对HR工作比较满意的占参与调查总数的32.1%；感觉对HR满意度一般的也是32.1%；觉得对本企业的HR工作还满意的只占18.9%；觉得不满意的占7.5%；而“非常不满意”的为9.4%。总体来说，HR留给老板的印象是满意度远高于不满意。这说明现在ＨＲ们的价值老板们还是勉强认可的，但只是希望更高。有的企业甚至会把改变企业面貌的理想寄托在ＨＲ身上，这也是ＨＲ们要面临的压力之一。民营/私营国营外企合资满意23.1%21.4%25%0.0%比较满意34.6%35.7%12.5%33.3%一般38.5%35.7%12.5%16.7%不满意3.8%0.0%37.5%0.0%非常不满意0.0%7.1%12.5%50%人力资源工作的HR是个什么角色？在老板眼中，从事人力资源工作的HR是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经入行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过我们对老板们的调查显示，39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为HR是企业的“参谋”；22.6%的人认为HR部门只是“服务员”团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到HR已经上升到“合作伙伴“的企业，会是HR从业者非常幸运的职业生涯。值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为HR在企业中的角色是“服务员”，但更期望HR的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章制度比较完善，所以，HR则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。这就要求人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。老板们的期望：HR要成为战略的推动者虽然人力资源在我国发展实践并不是很长，但随着老板们越来越熟悉人力资源所能发挥的作用，对人力资源所产生的价值自然也就期望越高起来，所以，在“您期望您的人力资源发挥什么作用？”一项调查中，持“战略的推动者”态度的管理者占总接受调查人数的41.5%；希望成为“服务支持者”态度的占39.6%；其实，在调查中，很多管理者更希望自己的HR成为“制度和公司理念的执行者”。22.6%的管理者最希望HR部门成为“战略的参与决策者”。这与目前大部分HR给自己做的职业规划极为类似。有意思的是，不同性质企业的管理者期望HR发挥的功能还不一样，国企的管理者希望HR成为“服务支持者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”，希望HR的服务意识更强。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来说，给HR的定位是“战略的推动者”和“战略的参与决策者”。民营/私营国营外企合资服务支持者38.5%42.9%37.5%33.3%制度和公司理念的执行者53.8%28.6%25%16.7%战略的推动者50%28.6%37.5%33.3%战略的参与决策者23.1%7.1%25%50%其它0.0%0.0%12.5%0.0%第一章人力资源管理基本概念彼得·德鲁克：企业只有一项真正的资源，那就是人。人力资源广义：人力资源指智力正常的人。狭义：人力资源是指能推动社会、经济发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和。人力资源的数量和质量数量：企业中人力资源的绝对数量由企业现有员工以及潜在员工（欲从企业外部招聘的员工）两部分构成。质量：人力资源的质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。人力资源的质量对人力资源数量有较强的替代性。社会的发展、科学的进步对人力资源的质量提出了越来越高的要求。人力资源开发目的在于提高人力资源的质量。企业人力资源的基本属性能动性：这是人力资源区别于其它资源的本质。人具有主观能动性，有目的、有意识地利用其它资源进行生产。人能够接受教育或主动学习，获得近乎无限的本领。人具有创造性，能够不断地创造新的工具、技术。两重性：人力资源既是投资的结果，又是创造财富的源泉，两者不可分割。时空性：人力资源存在于人的生命中，伴随每个人经过的幼年期、青壮年期、老年期，人力资源的可利用程度也不同。从个人成长的角度看，对人才的使用也要经历培训期、试用期、最佳使用期和淘汰期的过程。人力资源的价值在不同组织、不同地域中可以有巨大的差异。即人力资源的价值是时间和空间的函数。这一属性使合理流动、优化配置成为发挥和提升人力资源价值的重要手段。再生性：人力资源有使用过程中会出现损耗，既包含人自身的疲劳和衰老的自然损耗，也包括知识、技能相对于科学技术发展而落伍的无形损耗。但人力资源可以通过继续开发实现自我补偿、自我更新。自利性：人力资源是活的生命体，而人类具有自利的天性。这一属性，决定了激励和薪酬管理是企业人力资源管理的重中之重。自主性：追求自由自在的生活和自主自立，是人类的天性。在市场经济条件下，人们可以自主选择职业。待遇的差别和是否具有归属感是职业转换的助推器。企业人力资源的基本属性（续）情感性：人类具有丰富的情感。由于情感的缘故，人力资源可能迸发极大的创造热情和聪明才智；也可能出现严重的消极情绪，引起一些很不理智的想法和做法。企业人力资源管理切不可忽视情感的作用。社会性：人类是社会性动物，特定的人力资源总是处于特定的社会文化氛围中，它的形成、配置、开发和使用都是一种社会活动。每个团体都有自身的文化特征与价值取向，同时又通过团体中的个人体现出来。个人价值观不同，会影响到其在生产经营以及社会活动中的行为。特定的人力资源总是特定文化的产物。文化建设成为现代企业人力资源管理不可忽视的重要一环。差异性：人力资源作为单个个体，存在着体能和心智的差异。发现员工的特长并合理使用之，误配和闲置是人力资源的巨大浪费。外部性和收益递增性：对人力资源的投资与开发具有正外部性和收益递增的特点，即一个企业对人力资源的投资与开发不仅会提高本企业的效率，而且会促进整个社会效率的提高；与对物的投资相比，对人力资源的投资具有收益不断提高的特性。求赢性：求赢好胜是人类的又一本性。从总体来看，适度的求赢好胜心是人类不断发展的重要动力之一。求赢好胜心过度或不足，都不利于现代企业的发展。人力资源管理和职能人力资源管理是指根据组织的战略目标制定相应的人力资源战略规划，并为实现组织的战略目标进行人力资源的获取、使用、开发、保持、评价与激励。人力资源管理的目的就组织而言是实现组织目标，提高生产率；就员工而言是提高工作、生活质量和增加工作满意度。评价激励获取保持使用开发人力资源职能人力资源管理的价值•从战略上，对人力资源要像对资金、技术和其它资源一样进行管理。•过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把人力资源管理活动产出作为企业的成果，作为人力资源投资的回报。而且要考虑成本和人力资源开发所产生的获利。提高企业的绩效•人力资本是企业人力资源的全部价值，它指企业中的人力资源所拥有的工作能力。•主要工作是利用企业内部所有员工的才能和从外部吸引优秀人才。•保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。扩展人力资本•人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。•改善人力资源管理投入的分配与企业的价值贡献的适应性。人力资源管理的最大价值却是在战略性管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。保证有效成本系统第二章老板（总经理）的人力资源管理☆全球化：我国进入WTO后,企业竞争更多地表现为人才竞争本地化，人力资源管理水平成为国际竞争和合作的主要因素。☆信息化：改善着我们的工作和生活方式，但企业面对更大的竞争风险。风险管理对于高层领导者素质提出新的要求。☆转型期：我国处于社会经济转型时期，变者生存、适者生存，必须转变观念，来不断适应的企业变革的要求。达尔文进化论“Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvive,northemostintelligent,buttheonemostresponsive”.变者生存、适者生存.管理者具有什么素质和新领导风格，才能适应变革的需要，取得更大的成功？问题的根源经营问题的根源是人的问题价值观不符？观念陈旧？态度不积极？能力不够？不遵制度？人力资源部为什么没管好职责不清，协调工作困难部门人员多,因人设岗忽略重要职能或流程烦琐效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散这人工作为何这么差?他/她有能力做好这工作吗?你说咋办?是提升他/她,还是不提升他/她请问我能被提升吗?让我看看你你的能力.为何就没有好的人才?谁最烦心？谁在烦心，谁的责任！如何解决人的