人力资源管理体系构建7

企业人力资源管理--体系构建72009年10月[e-mail]第三章构建企业人力资源管理体系国内企业成功跨国企业•注重行为的•注重结果的•注重经验、知识的•注重潜质的•注重短期激励的•注重短期与长期结合的•注重制度建设的•注重文化理念的•注重强制的•注重沟通共识的•注重感情的•注重规则的•注重临机的例外的（粗放）•注重标准的混沌的人治理智的法治•注重个体的•注重团队的情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司企业人力资源管理现状谁能把小车推走？如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。In-out视野决定思路思路决定方法方法决定出路谁能改变系统？价值创造价值评价要素牵引依据改进回报激励价值分配企业管理价值链模型理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔•波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，所有这些活动可以用一个价值链来表明。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链核心竞争力的两个重要因素只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来。---然而人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化。来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。人力资源管理与核心竞争力财务收益增值实现企业可持续发展吸引更多的人才赢得核心竞争优势......培养与保留忠诚顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供不同附加价值的产品与服务...经营客户与经营员工概念的提出可以看到，在整个企业价值实现的路径中，人力资源管理成为联系员工贡献与客户忠诚的桥梁。财务经营指标滞后指标品牌忠诚不断增长的忠实顾客员工满意前导指标员工满意成为企业绩效的前导指标企业人力资源管理系统架构企业文化/价值观/宗旨企业战略/人力资源战略人力资源专业模块人力资源数量/质量/结构/效能人力资源管理体系/职能企业人力资源管理职能评价激励获取保持使用开发人力资源职能人力资源管理是系统性工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能人力资源规划组织结构设计工作分析胜任力/任职资格招聘/选拔/培养人力资源管理是系统性工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能薪酬/福利绩效评估/管理选拔/培养/任用工作分析人力资源管理是系统性工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能绩效管理/评估工作分析胜任力/任职资格选拔/培养评价中心人力资源管理是系统性工作评价激励获取保持使用开发人力资源职能人力资源规划工作分析职业生涯管理胜任力/任职资格培训/培养评价中心/企业学院人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图基于战略的企业人力资源运行系统—一个模型四大机制竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具l以素质模型为核心的潜能评价系统l以任职资格为核心的职业化行为评价系统l以KPI指标为核心的绩效考核系统l以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l分权的机制与分权手册l分享报酬体系的建立l两金工程（金手铐与金饭碗）l报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平确定l核心是组织权力与经济利益分享（创造：激励）（价值实现与价值增值）彭剑峰的模型牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力人力资源管理的四大机制阿喀硫斯之踵——瓶颈总在最上端！老板（高层）做什么表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳定期：境界管理——需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制——需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主——还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的如何推动体系--人力资源管理的系统性与阶段性管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并非适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷而不适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立——麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治——制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化——适合与有效结果是均衡的与组织激活基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性企业人力资源管理体系能力体系——有能力做/完成基点支点位势企业战略目标企业人力资源管理必须建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决企业人力资源管理体系的关键点责任体系建设阶段一基点提升组织与员工执行力实现“点”效率胜任能力建设第二阶段支点提升组织与员工胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工学习力实现“面”创新与整合组织调整--职能/责任权力分配与定位工作分析与评价—人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通—业务与目标落实与执行薪酬调整与激励—分层类适时激励基于工作/任务培训与发展—业务执行力胜任标准与评价—提高岗位胜任力基于能力的甄选—构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制—营造“赢”的团队员工职业发展规划—组织与员工同步发展组织使命与文化建设—价值与境界提升推动学习型组织建设—提高创新与变革能力有效知识管理—持续推动战略竞争力推动职业化理念建设与能力建设有效人力资源管理体系推进步骤高层角色要到位高层——设计师规划师制定人力资本提高目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构高层必须承担“第一资源”保值增值的责任领导不能有“缺了谁地球都照转”的思想，但必须致力于建立“缺了谁地球都照转”的机制用什么人/怎么用—如何看待员工人力资源管理=“用人”=激励+约束…公式3战略价值独特性核心员工通用型员工辅助型员工联盟型员工企业员工分类人财20%人才20%人材30%人在20%人灾10%笼络重用培养清除打击你永远不能管理你无法衡量的东西！组织中存在五种人员工在怎么干针对中国企业的平均寿命只有3·7岁这一问题，有人对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、胡干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=马虎的干。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=干不好。人既可能是企业最大的资产，也可能是企业最大的负债。一个不平凡的人，如果通过的是个无效的组织，只能作出平凡的事。人力资源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！人力资源管控几个重要的问题建立责任文化建立契约文化推进职业化建设建立责任文化权责不清是企业管理中普遍存在的问题表现：授权不清，目标不明拖踏成习，推诿成风明哲保身，麻木不仁之一：建立承诺•责权是一份个人的承诺与誓言——你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务——责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果——不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法建立责任文化/机制之二：以责任结果为导向•责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的——需要对做什么事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求——忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员：最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”：防止或找到财务漏洞“执行培训”：提高组织效益建立责任文化/机制之三：强调个人的责任能动性•履行责权需要个人判断和决策空间——如果老板叫员工无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求员工活动负责。所以授权与责权必须共存。——员工实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责建立责任文化/机制之四：强调责任独立性•责权不可分摊或预设条件——切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，员工不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺。——责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。。。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口。——员工可以把责权分派出去，但无法乘机卸责。——当老板没有界定员工的清晰责权，员工有不断测试自己责权界限、不断清晰和完善其责权的责任。建立责任文化/机制之五：强调责任的整体性•组织整体的责权属于组织中的每个人——每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合或牺牲“属于”自己的资源——个人责权并不代表个人的山头主义建立责任文化/机制之六：必须对责任履行结果进行管理•没有后果的责权毫无意义——后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果正面结果：如果成功履行责权的所得负面后