人力资源管理全面解决方案

人力资源管理整体解决方案主讲俞荣建浙江工商大学工商管理学院人力资源管理系浙江工商大学薪酬管理研究所[e-mail]有效管理人力资源：获取竞争优势人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案如何进行职位管理？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何制定与实施全面薪酬管理？如何有效实施全面绩效管理？如何实施有效的员工培训与发展计划？有效管理人力资源：获取竞争优势人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源管理实践的主要内容什么是人力资源管理人力资源管理就是对人进行投资、开发、激励，从而达到不断人的提升工作的绩效与员工的满意度，以达到企业与员工共同发展的目标。什么是人力资源管理？“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEO毛利主要的活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务支持活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克、波特教授的企业价值链观点：人力资源管理就是在资源大厦的基础上，为企业里的人才，再盖一座大厦，我们称之为人力资源管理大厦大厦的架构：组织结构设计办公桌：职位管理图书馆：员工培训食堂：薪酬管理上楼通道：职业生涯规划接待室：员工招聘会议室：绩效管理有效管理人力资源：获取竞争优势人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源管理大厦的构成模块什么是人力资源管理4.绩效管理绩效管理理念绩效管理流程与操作方法3.薪酬管理薪酬理念与策略薪酬设计实务6.职业生涯规划个人职业生涯规划公司职业生涯规划管理1.职位管理岗位设计岗位分析2.招聘及甄选聘用程序与方法甄选流程与方法5.培训及开发•培训需求甄别•培训实施•培训评估与反馈37人力资源管理大厦的构成模块人力资源管理整体解决方案岗位评估办公桌接待室餐厅会议室图书馆楼梯有效管理人力资源：获取竞争优势人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源管理大厦的构成模块什么是人力资源管理无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才支援前线经理，并向其提供意见人力资源管理职能的新变化：人力资源部的角色定位10203040403020101020304040302010變革推動者員工谏言者行政專家策略伙伴现有的职能理想的职能人力资源管理业务管理业务部门的角色管理者：都是人力资源经理•GE公司CEO韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。•作为管理者，必须担当“裁判”与“教练”的双重角色。•管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。•管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。•管理的目的是实现员工能自我管理。管理者的管理思维模式必须彻底变革：控制支持监督激励命令指导因此没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。有效管理人力资源：获取竞争优势人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案如何进行职位管理？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何制定与实施全面薪酬管理？如何有效实施全面绩效管理？如何实施有效的员工培训与发展计划？人力资源管理整体解决方案如何进行职位管理？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何制定与实施全面薪酬战略？如何有效实施全面绩效管理？如何实施有效的员工培训与发展计划？如何进行职位管理？什么是职位管理？职位管理的主要操作流程如何进行职位管理？什么是职位管理？职位管理的主要操作流程什么是职位？职位/岗位Position职务Job职责关系任职资格权限KPI、考核标准责任组织管理职位管理职位分析职位评价职位设计职位等级体系职责权限体系职位体系职位工资工作说明书任职资格体系绩效标准体系组织结构组织流程职位资质模型KPI、绩效标准职位再设计组织制度职位分类、序列职位管理的框架职位管理体系职位管理成果如何进行职位管理？什么是职位管理？职位管理的主要操作流程职位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定编定员职位管理职位分析职位评价职位设计职位再设计定岗在组织结构设计的基础上，分解部门关键职责，合理设置岗位，形成公司的岗位体系•职责相对独立•任务相对平衡•权责界定清晰•工作流程清晰•考核标准明确•任职资格明确定编就是合理地确定公司各类人员的数量以及它们之间的比例关系。－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。职位分析是指在组织运作过程中，调查、分析已有的岗位职责、责任、权限、资格要求、考核方案等信息并编制工作说明书等正规文件以支持整个人力资源管理实践的活动。职位管理职位分析职位评价职位设计职位再设计职位分析的方法：访谈法、问卷法、工作日志法、关键事件法、PAQ法等有关职位的信息来源：以往的工作说明书、组织结构图、工作操作规范、相关会议记录文件常用的职位分析程序设计分析方案与调查问卷争取高层支持开相关经理、员工动员会并培训明确分析目的成立工作组收集相关职位资料开展访谈整理分析信息编写工作说明书工作规范以及其他需要的文件准备阶段实施阶段•薪酬调整•组织变革•招聘•晋升•---•HR•专家•高层经理•---方案•时间•地点•人物•费用•实施步骤•---问卷•尽量简单•答案明确•措辞明确•内容全面•不要花别人多时间•---•分管人事副总•部门经理•---•阐明目的•介绍方案•分析利益•相关知识培训•---•组织结构图•职位说明书•工作操作规范•会议记录•---•平等、热情•阐明访谈性质•不要做任何评价•做积极的聆听者•玩蛇•---•与员工的经理交流确认信息•追加信息•工作说明书•工作规范/任职资格体系•公司岗位权限表•---最常用的工作说明书格式岗位名称岗位编号某某公司工作说明书直接上级直接下属横向联系部门（岗位在组织结构图中的位置）主要职责承担责任权限任职资格考核标准职位分析职位评价职位设计职位再设计职位管理职位评价概念：对公司内的职位按照一定的价值因子标准，对所有职位相对价值的衡量与评价，从而形成公司内职位相对价值的层次等级的方法。界定职位价值因素进行岗位分类，确定评价标准对岗位进行评分职位评价的主要程序：调整编制岗位相对价值等级体系岗位分类岗位分类：管理类、营销类、专业类、技术类、操作类确定评价标准岗位评分调整编制岗位相对价值等级体系岗位分类职位评价标准体系：大因素（一般6、7个）、大因素的子因素子因素的等级，每个等级的得分大因素与子因素的权重分配岗位评分：制作计算模板，对每个岗位逐个因素进行评定等级。通常参加的人有部门经理、人力资源部正副经理、咨询专家（最好几个）。德尔菲法对不门类个岗位之间、部门与部门之间进行平衡。部门之间的平衡方法：选择认同度高的两个部门的基准岗位，然后推理到其它岗位岗位评价等级标准举例（知识因素）一级要素权重二级要素权重序号描述级别分值专业知识1.6学历812.81初中以下12高中33中专54大专105本科186本科以上25职业资格证书23.21无12有，但属于工作需要给与的33有，但从较低的基础开始通过短期学习获得64有，要通过较长时间的经验和学习105有，在较高的基础上再学习18**集团岗位评价模板浙江工商大学薪酬管理研究所一级要素二级要素总经理办公室主任专业知识1.2学历89.69.620201.2职业资格证书22.42.4156经验1.2相关专业工作年限67.27.240101.2专业技术职称44.84.84020责任2.8有无对他人监督12.82.840102.8部下数量12.82.84052.8岗位层次水平38.48.44082.8责任的影响面514144010任务复杂性2.4工作涵盖点1.53.63.640102.4程序性/创新性24.84.840102.4决策/执行4.510.81140102.4沟通度24.84.84010市场供求1.8职位专用性1018184014工作条件0.15班次稳定性2.50.380.428180.15安全性40.60.6550.15环境优劣3.50.530.555体能要求0.2站/坐61.21.2550.2体力要求40.80.855精神/心理要求0.25心理紧张度51.251.32890.25工作间歇可控性51.251.3201028.75801001003594.11161.7原则•瘦身原则•工作丰富化与扩大化原则增加工作重要性、增加任务复杂性、增加工作独立性、增加工作完整性职位分析职位评价职位设计职位再设计职位管理职位再设计就是根据公司或部门激励员工、满足业务变化、降低人工成本的需要，对岗位进行重新优化和设计。人力资源管理整体解决方案如何进行职位管理？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何制定与实施全面薪酬战略？如何有效实施全面绩效管理？如何实施有效的员工培训与发展计划？如何实施有效的员工招聘与甄选？招聘程序与方法甄选程序与方法人力资源计划职务说明书确认职位空缺招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率招聘的程序真的要招聘新人吗？例1、中铁信招聘工作的管理需求编写招聘广告收集简历应聘人资格审查，初选组织各种形式的考试和测验面试前的准备确定面试人选面试结果存档面试实施面试结果的分析与评价面试结果反馈会同用人部门确定录用人选招聘的程序例2、日本花王公司的招聘程序工作核查三次面试体检求职者填写职位申请表总经理批准需求招聘的程序招聘途径与来源案例：GE公司的招聘途径当GE公司缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能找到合适人选，再向外部招聘。GE人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或者刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇以及对应聘人员的要求。报名者需要填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等，还要附上原上司或者他人的推荐信。人事部门把报名材料整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘任如果为中级管理人员，要经过人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。如果公司内部没有合适人选，则从外部招聘。内部招聘还是外部招聘？内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性工作公告工作投标案例雇员推荐xx公司是一家快速增长的电子商务软件公司，王先生是这家公司的信任的人力资源主管。他招聘新人的做法是，请公司中的雇员推荐可能人选，雇员推荐成功可以获得一定的奖金。一年后，这家公司的雇员人数从300名增长到了900名。新增雇员中，有40%是靠老雇员推荐而来的。雇员推荐制度逐渐成了解决人员短缺危机的最新办法。雇员推荐制度的利与弊？•省钱•快捷•信息较充分•裙带关系风险•非正式组织极易形成招聘的主要方法•网络招聘•职业中介•猎头公司•广告•校园招聘•直接申请•员工引荐案例分析请从这则招聘广告中找出三处以上错误或可以改进的地方一个好的招聘广告应该包含•醒目、富有创意的招聘标题•公司简介（性质、主要业务、发展概况与前景，用人理念、新愁水平策略）•招聘职位名称、工作内容与责任描述•任职资格要求•注明简历投递方式•招聘截止日期与反馈期限一个好的招聘