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第四讲绩效评价与管理•§1绩效评价概述•§2绩效评价的操作流程•§3绩效评价的方法•熊因为诚实细心，被大家选为森林王国的工具保管员。一上任，他就忙个不停，跑上跑下为大家找工具，因为时间紧，还回来的工具也没有及时归位，有些工具用坏了，还需要修理。为了不耽误大家的时间，熊每天加班加点，但即使如此，仓库里依然很混乱。•一天领导来仓库检查工作，在里面转了一圈，大为不满。“工具摆放的太乱了，还有这么多工具是坏的，以后怎么用？你每天在这里都干些什么？”领导走了之后，熊心中满是委屈。这以后，熊的工作方式发生了变化，动物来借工具，它总是找些理由不借。仓库里的秩序和工具的状况果然迅速改善。一段时间后，领导又来检查，非常满意，并把熊评为“优秀保管员”•绩效评价的关键，在于有一种好的“绩效评价系统（PAS）”。绩效评价系统是受多种因素影响、与多种因素相互作用的。要建立良好的绩效评价系统，必须做到：•1、确立组织的事业目标及其对人力资源管理的要求。•2、进行工作分析，确定各项工作的职责和责任，以此为基础发展相应的绩效评价标准。•3、选择恰当有效的绩效评价方法来评价员工的工作表现和工作成果。•4、在评价之前对员工传达对其工作成果的期望。•5、建立与工作绩效相关的反馈机制。•6、评价PAS对于达到既定目标的有效程度，在此基础上作必要的修订。第一节绩效评价概述一绩效及其性质二绩效评价与绩效管理三目的四内容五衡量绩效评价体系的标准要求1战略一致性2效度(内容效度）3信度（再测信度和内部一致性信度）4可接受性（程序公平—开发、人际公平—使用、结果公平—结果）5明确性绩效•绩效Performance：执行、履行、表现、成绩•绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。•绩效=做了什么（实际结果）+能做什么（预期结果）=工作业绩绩效的性质1多因性P=F(SOME)2多维性3动态性激励技能环境机会绩效内因外因1、绩效管理：确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程。2、绩效管理的理念特征：以改善工作绩效为目的；共负伙伴的责任；评价经理及员工的技能和尽责状态；每个人为自己的工作绩效负责；及时、具体和持续不断地指导与反馈；以员工发展为本。绩效管理及其与绩效评价的区别•绩效评价：就是根据人力资源管理的需要，对员工的工作结果及其影响行为、表现和素质特征进行考量评价的活动过程。绩效管理绩效评价一个完整的管理过程是全员、全面和全过程的立体性的动态管理。管理过程中的局部侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评价伴随管理活动与绩效提高只出现在特定的时期事先的沟通与承诺；事后的评价绩效管理与绩效评价的区别战略目标绩效评价与反馈计划与标准绩效指标与目标改进与再计划绩效辅导绩效文化绩效激励绩效管理循环过程再计划绩效反馈确定绩效计划数据收集绩效诊断绩效辅导replanactioncheckdoplan绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标确定标准时应坚持SMART原则设立监控点、信息收集及反馈渠道进行评价、确定改进目标绩效管理的三阶段HEWITT统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式为什么要进行绩效评价1、从公司角度：–解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等–解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等–了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：–了解了公司对他工作的评价–知道了自己改进工作的方向绩效评价的内容•绩效评价的内容有以下四个方面：•1、工作能力：是指个体工作业绩的基础和潜在条件，包括体能、知识、智能、技能等。•2、工作业绩：是指员工的工作效率及效果，一般包括数量、质量和效率三个方面。业绩考核是对员工担当工作的结果或履行职务的结果进行考核。•3、工作态度：包括纪律性、协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任心、归属性、敬业精神、团队精神等方面的内容。•4、潜力考核：所谓潜力考核就是通过相关的方法和手段，了解员工的潜在能力，从而找出并克服阻碍员工发挥潜力的原因，激发员工将潜力转化为工作能力。污染效度缺失工作绩效衡量系统实际或真实的工作绩效效度•一、确定标准，收集情报•二、设定评价的间隔时间•三、选择评价者•四、评价方法的选择•五、评价实施（实施过程中的误区及其防范）•六、反馈（绩效面谈）•七、绩效的改善第二节绩效评价的流程绩效评价的标准类别定义优点缺点绝对标准按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员。可以明确判断员工是否符合考核标准，以及符合的程度如何。容易出现平均主义和居中趋势相对标准不按照统一标准考核，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价。可以确定同一小组内（或科室内）人员的优劣顺序不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度二、标准的特征1基于工作而非个人；2可达到；3为人所知；4协商制定；5尽可能具体且可衡量；6应有时间限制；7可以改变；8必须有意义一、标准的类别确定评价的恰当时间安排设定评价的间隔时间因工作性质而异。若间隔时间太短，则投入成本高且没有意义；若间隔时间太长，员工得不到及时的工作反馈，评价将失去对员工的监督、威慑和激励。一般日常性工作的评价间隔期可设为六个月至一年；对于项目制工作，可在项目结束后评价或在期中、期末进行两次评价。若是为了加强上下沟通、提高工作效率，间隔期应短一些；若是为了人事调动或晋升，间隔期应长一些。员工的长期工作绩效一贯良好且不断上升，应考虑加薪或升职；若员工的长期工作绩效一贯低下，则应考虑用其他人替代。评价者的选择一、要求1时间2能力3动力二、可选择的评价人1直接主管2同事3下级4自我评价5客户评价评价方法的选择考虑以下几个方面的要求：•针对性•经济性•正确性•精确性•适应性•可行性绩效评价中的误区及解决办法常见误区：居中趋势、晕轮效应、刻板影响、极端倾向、类似误差、不适合替代、近期影响。通常造成评价失误的原因：评价标准缺乏客观性和准确性评价者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严观察不全面，记忆力不好行政程序不合理、不完善政治性考虑信息不对称，资料数据不准确绩效面谈原则•1对事不对人•2谈具体，避一般•3不仅找出缺陷，更要诊断出原因•4要保持双向沟通•5落实行动计划–要问，不要告诉•Ask,don'ttell–要描述，不要判断•Describe,don'tjudge–侧重表现，而非性格•Behaviournotpersonality–要有所特指•Bespecific绩效面谈反馈技巧BEST反馈•Behaviordescription（描述行为）•Expressconsequence（表达后果）•Solicitinput（征求意见）•Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）BEST反馈例子•B：MARY，这是第二次应收帐出错，•E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。•S：你觉得应该怎么改进呢？•T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要返回绩效的改善•1明确差距•2归因分析•具体可从以下几方面分析•能力、工作兴趣、目标、个人期望、工作反馈、奖励、惩罚、个人晋升与发展机遇、完成工作的必要权力。•3改善的措施方法（正强化、负强化、员工帮助计划、员工忠告计划）绩效改进的方法绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃考虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力绩效问题解决策略知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题注意：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增加其参加商业谈判的机会明确责任划分并选出重点分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检查、精简、重新组合安排其属下参加正式或非正式培训管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍发展解决方法管理解决方法知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃考虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力返回第三节绩效评价方法•一、个体评价方法•二、群体评价方法Individualevaluationmethods1.图评价尺度法（graphicratingscales)（设计理念、例子）2.混合标准尺度法(mixedstandardscales)3.短文法（essayevaluation）4.关键事件法（criticalincidenttechnique)5.行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales)6.行为观察评价法(behavioralobservationscales)7.目标管理法（managementbyobjective）关键事件法•关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件或非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。•关键事件法是以书面记录作为评价基础的。•实例：事件：某塑化公司生产的胶带全部出现了质量问题，大量发送出去的货物被退了回来，时间是下午6时—员工下班的时间。负责分管生产的副总张东看到被退回的一箱箱的不合格品，皱了皱眉头，依然开着车子走了，他想等明天上班再说。负责分管技术的总工黄华拆开了一箱被退回的货，进行研究，寻找原因，一直工作到晚上10时，终于找出了原因所在。第二天上班后，黄华迅速指导工人解决了问题，恢复了公司的信誉。此事被总经理柯永波看在眼里，做了以下两张关键事件记录。行为者：黄华