人力资源管理再造

企业再造与人力资源管理再造主讲人：罗赢时间：9月2日上午8：30-12：00个人自我介绍:罗赢•‘91年北京大学毕业,加入P&G公司.•在中国P&G从事人力资源管理开发8年,历任招聘经理,组织经理,北京地区经理.•‘98年9月起任美国UNISYS中国公司人力资源总监.•职业生涯定位:提升人力资源管理的专业造诣,致力开发企业人力资源管理的经营效益.演讲主题与目标•介绍现代企业的组织体制和人力资源开发体系;•提出本土传统企业在市场经济体制下提升人力资源开发效益的思路和方法;•探讨企业再造和人力资源管理再造的有效途径.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流经济体制变革与传统企业危机•经济体制与企业经营模式•社会主义市场经济环境的形成•传统企业与现代企业比较•传统企业的生存发展与变革再造传统企业的生存危机•亏损严重•资不抵债•生产效率低下•严重冗员,福利负担沉重•生产设备落后•产品质量滑坡•市场销路萎缩经济体制与企业经营模式•企业经营模式的成型要素–企业经营的主导方针–业务运作的决策机制–核心经营决策层的任用基础•经济体制的性质特征–社会经济活动的秩序:行政统筹vs市场调节–经济活动的经营单位:全社会vs单一企业现代企业经营的人力资源特征•企业员工的业务能力与工作绩效力度;•企业经营决策的导向目标与决策机制;•企业薪酬分配的决定因素与分配结构;•企业员工配置的资格标准与聘任权;•核心经营决策层的任用标准和来源.计划经济的传统企业经营模式•员工工作没有积极性,能力得不到施展,期望企业养老;•业务经营集体决策/集体负责;•薪酬分配论资排辈,工资水平低,业绩/职责报酬差距不大;•员工就业要保障/人事要由组织调配.计划经济的传统企业经营模式•企业经营层由政府任命;•企业经营效益由政府财政平衡;•企业效益不佳,人才流失,职工福利保障包袱沉重,面临滑坡/破产/兼并危机.市场经济的现代企业经营模式•员工有岗位职责和职业安全的压力,积极主动创造业务绩效;•企业效益主导,一切经营活动围绕创造经营效益展开;•管理层和员工由经营层根据业务需求在市场上聘用,并可以双向流动;•经营层由董事会根据经营才干和历史业绩在人才市场聘用,并向董事会就经营效益负责.市场经济的现代企业经营模式•人力资源管理注重激励机制/竞争机制/制约机制/流动机制;•企业在市场竞争中具备独特的核心竞争能力,经营层自主决策,决策者个人承担风险和责任;•资产优化组合,董事会保障企业效益和资产增值.我国市场经济环境的形成•改革开放20年;•外资企业的进入;•民营私营企业的兴起;•我国的市场经济环境和企业竞争格局业已形成;•传统企业与现代企业竞争的生存危机正在发生和加剧.传统企业与现代企业的较量•资产/技术/设备/资金,一样甚至更好;•经营才干/经营动力机制不一样,经营管理思路/方法/力度/效果不一样;•员工能力水平/能力发挥水平/努力的愿望水准不一样.传统企业的生存出路•随着WTO过渡期的结束,传统企业不再受国家政策保护;•传统企业的唯一生存出路在于企业再造,形成现代企业体制.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流市场经济下的企业组织模式•现代企业的经营运作模式;•现代企业的经营效益来源于员工绩效.人力资源整合运作愿景使命企业文化企业战略企业组织结构(职能/人员/角色)人力资本要求组织/员工培训开发绩效管理企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施现代企业的核心经营团队•以董事长和总裁/总经理为首的核心经营决策层;•具备企业家的素质/市场竞争环境下的经营才干/其任用以其历史经营业绩为基础.•核心经营决策层制定规划企业的愿景/宗旨/使命/长远战略,并将期贯彻落实到日常的经营活动中.•经营决策层的聘任期通常都在5年左右.现代企业的人力资本配置•由企业的宗旨和战略出发:•规划制定企业的经营模式/业务流程/组织结构;•规划制定企业的人力资本需求和标准;•人力资源的聘用配置,激励薪酬,培训开发,和绩效管理相应运作配套.市场经济下的企业组织模式•现代企业的经营运作模式;•现代企业的经营效益来源于员工绩效.企业战略目标关键成功指标绩效衡量指标绩效期望比报酬分配员工绩效管理系统目标制定约合实施绩效评估报酬分配部门/团队企业层面员工财经面运作面行为面为客户为股东为员工为经营层为供应商为社区创造价值企业经营效益与员工绩效•宏观而言,企业经营层和企业员工都是企业的资源,即企业的人力资源,需要有良性循环的体制去开发人力资源的经营效益.是董事会和产权所有者的角色.•微观而言,企业的资产/资金/设备/技术资源都是企业的硬件,其效益的形成和发掘,完全取决于企业的软件,要靠人力资源开发利用的实现.•现代企业经营效益的实现取决于员工绩效的实现.日程1.经济体制变革与传统企业生存危机2.市场经济体制下的企业组织模式3.提升效益的现代企业人力资源开发体制4.企业再造与变革过程管理5.企业人力资源管理的再造方法与实施6.问题与交流现代企业人力资源开发的使命•人力资源管理的根本在于提高企业的劳动生产率/人员产出率；在于为提高企业的经营效益作出显著卓越的贡献。•通过人力资源管理实现企业的个体员工优化和集体组织优化，是人力资源管理为企业创造效益的基础。现代企业人力资源开发的使命•通过针对企业的业务目标来实现个体员工优化和集体组织优化;•通过改善工作流程和使员工能够不断的处在个人峰值状态发挥业绩来发展业务，从而企业的业务产出率得以提高。人力资源开发基本职能：个体员工优化•吸引，激励，发展，保留优秀的员工，实现企业员工个体的高度优化，是人力资源管理的基本职能和主流职能。–员工招聘任用–员工培训与发展–员工薪酬福利管理–员工绩效管理–员工信息系统•个体员工优化实现企业员工个人高生产率，实现了企业员工队伍的竞争优势。人力资源开发的深层职能：集体组织优化•集体组织优化：通过参与企业的业务决策，组织决策，参与领导企业的组织设计和组织变革，企业文化设计和变革，业务流程设计和变革，从而使企业的总体组织高度优化，从(业务/)组织结构/组织流程/组织运作机制和效率/组织总体综合素质方面决定和保障企业不断领先的生产产出率和企业经营效益。•设计/变革/组织/流程/文化人力资源开发的组织优化职能1.方针制定(DirectionSetting)2.组织评估(OrganizationAssessment)3.高绩效组织建设(High-PerformingOrganization)4.组织转变(OrganizationTransition)5.工作流程变革(WorkProcessChange)6.工作精简(WorkOut)7.企业文化建设与企业文化变革(CultureBuilding/CultureChange)现代企业人力资源开发基础•业务需求导向的动态人员聘用与配置;•论绩定薪的员工薪酬绩效管理;•开发潜能强化技能的员工培训发展.个体员工优化职能及运作实践首先做好三大核心职能：1.员工招聘任用：确保有合格员工来运作业务；2.员工薪酬管理：确保正常支薪稳定员工激励员工做好业务；3.员工任用绩效管理：用人所长，任用合理，明确职位业绩目标和考核奖励标准，使员工在对口的职位上得以最佳发挥。员工聘用与配置(Staffing)•FunctionPurpose:Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness.•职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务。•职能范畴：组织结构设计/职位设计/人员配置标准框定/招聘/聘用管理/任用及绩效跟踪/员工离职管理/员工流动监控/员工保留监控业务导向的员工聘用配置•员工人头预算定期规划,由企业业务规划和各部门业务方案决定,与企业的产值销售额直接挂钩;•具体职位的用人需求和用人标准由该职位的直接经理提出,并由其参与选拔面试和录用决定.•员工的任用/提升/调动/辞退完全根据其工作能力/业绩和业务需求.员工薪酬管理(Compensation)•FunctionPurpose:PayforPerformance.•职能目标:为业绩支付薪酬(论绩定薪)。•职能范畴：(组织结构设计/职位设计)/薪酬结构设计(工资体系)/年度市场薪资调查/年度职位定薪(工资结构表)/年度员工工资调整(工资计划)/工资发放系统/为业绩支付薪酬的员工日常薪酬管理。现代企业的“论绩定薪”管理•“论绩定薪”是现代企业机制的根本体现之一.企业聘用员工的根本目的在于为企业创造业务效益,员工也只有通过为企业创造效益才能获取相应的回报和薪酬.•企业的业绩管理和薪酬管理其基本原理就在于建立明确的规范/制度/标准,使得员工能够按企业的要求和期望创造业绩,得到客观的评估;并有相应的薪酬回报.现代企业的“论绩定薪”管理•“论绩定薪”的业绩最终体现为员工的工作结果和对企业的贡献;管理过程中,进一步分解到直接决定工作业绩的工作能力/工作表现/工作经验/和业务知识.•“论绩定薪”的薪酬包括固定工资,浮动工资,奖金等,广义上还包括福利,各种形式的奖励和回报.•不同的企业根据自身体制/行业特点/企业发展阶段/和企业环境形成各具特色具体的“论绩定薪”体系.企业推行“论绩定薪”的工作重点•推行员工业绩目标管理;而且从企业效益目标管理开始,由部门绩效目标带动员工绩效目标.•管理层首先要实行目标管理和目标考核.•设立富有挑战性的业绩目标,让优秀员工有充分的发挥余地.•建立规范结构化的薪酬体系.•根据员工业绩不同,拉开薪酬差距.“论绩定薪”的薪酬管理与操作实施•薪酬管理体系的基本内容–论绩定薪的员工工资结构–年度市场薪资调查–年度员工工资计划与工资调整•薪酬管理的高效运作与实施–企业薪资福利年度预算的制定与监控–员工薪资管理的基本原则–人力资源部门与业务部门的分工合作和密切配合•薪酬管理技术与工作技巧–员工报酬方案设计/薪资市场调查技术–员工薪资调整沟通技巧•薪酬管理体系的深入开发–企业职位分析/职位描述/职位评估–企业职能职位体系的建立与组织规范化年度绩效考评与年度薪资调整•年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩.员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致.•年度调资的侧重和比例分配,无论有意或无意,对员工而言就是公司的期望导向.•例:业绩得分12345调资幅度2515500%范例：一次年度薪资调整年度调薪增幅表(适用工资结构模式2)业绩/中点比率(CompRatio=Salary/MidPoint)《80%80-90%90-100%100-110%110-120%》120%130%25%20%15%12%10%220%18%15%12%10%8%310%9%8%7%6%5%40%0%0%0%0%0%员工绩效管理(Performance)•FunctionPurpose:MotivateandUtilizeemployeemaximizedpotentialtodeliverthebestbusinessresults.•职能目标：最大限度地激发员工潜力开发员工能力来达到最佳业务结果。•职能范畴：(组织结构设计/职位设计)/人员配置/员工薪酬设计/年度工作计划(组织与个人)/日常业绩管理/工作计划年中回顾更新/业绩评估/年度工资评定/员工任用计划与管理/员工个人发展计划与管理/一对一关系的管理/奖惩制度措施管理(奖励制度和计划/处罚和公司主导离职管理)绩效管理体系内容和运作流程员工绩效管理系统目标制定约合实施绩效评估报酬分配简单奏效的绩效管理四步曲•相应地,现代企业的员工绩效管理体系必须包括各自必不可少的四个部分.•1.员工业务目标制定与管理:确保员工的工