搜索
集团三定项目实施方案—1.2版集团项目推动小组2005年元月5日三定的意义•国际化–发展战略国际化–人员素质职业化–业务管理系统化–经营运作制度化–行为操守规范化•形成核心竞争优势–产品的整合竞争优势–市场竞争优势–用人机制优势–管理的效益优势–企业文化的核心优势•在国际化的平台上推进“以人为本，追求卓越”的理念及P-S-P哲学•大田文化支撑了企业的发展，企业文化在大田发展的过程中由全体员工共同的不断丰富和升华•大田持续健康的发展—百年企业–核心竞争优势的不断完善和生成–企业文化的不断发展和提升集团系统三定领导小组成员与职责分工人员职责内容组长董事长确立三定的原则，时间，确认晋升人员名单副组长吕意凡指导、监督各系统三定工作，确立三定模板，保证三定工作顺利完成执行小组成员王璟、卢天麟、李智、曾玉勤、张双富、白俊明、李忠勋、王丽华、王树盛、马雪君、陈经贤、林希孟、卢德林、刘倩、王大康、姜洪林、左际辉、张京生、张兵1.提供相应系统和各大区三定的建议。2.确定各系统的职位定义和编制及配岗的情况，并上报。3.按照标准模版和实施原则，组织、实施、完成各系统三定工作。4.指导、监督各系统的三定。总协调员秦玉芳、李洪涛、玄颖杰汇集各系统的文件，具体完成三定的模版，跟进各项工作集团各系统三定小组成员名单部门总负责人组长组员快递操作系统李智李智王宇帅、高英、许浒快递销售系统曾玉勤方林静快递销售:任志淳、李智梁市场：刘钢客服：王谦物流系统曾玉勤齐鸣物流销售：张惠物流工程：张萌仓储物流：周荔海运：王轶伦职能系统人力资源吕意凡吕意凡秦玉芳、李洪涛、玄颖杰、徐蕾、于影、陈赪、孙泽华、王炜坚、施风华财务李忠勋李忠勋贾炜、李雄伟、屈传顺、高东明、陈关兴、徐敏、李求诚、宫文华、柳新民、于垒信息周鹏程周鹏程徐晶车管王大康王大康任永成行政陈钢陈钢胡惠芃三定小组职责•集团三定小组（HQHR）–领导三定工作的开展–指导完成模版的设计–培训各相关单位•区域三定小组（RHR）–协助三定工作的开展–协助完成模版的设计–协助各系统完成三定模版的推广–培训各相关单位•各系统三定小组（SYS.G）–领导各系统三定工作的开展，完成各系统的定岗、定编、定职、职位定义–协助完成模版的设计–按时间确认各系统模版–推广模版的实施–培训各相关单位全集团三定工作推进总时间表第一阶段完成全集团定岗、定编、定职---完成时间1月16日各系统确定系统的岗位、编制、职位第二阶段完成全集团职位定义模版阶段---完成时间3月8完成区域、站、集散、物流公司、口岸职位定义模版第三阶段正式运行实施---完成时间4月底1.各系统根据实施的时间表实施2.eHR系统试运行3.eHR系统启动三定工作的总要求•保密原则—全体员工–薪资–考评结果–晋升•文档不扩散原则—全体员工–集团的三定资料，不允许外传•电子文档•纸质文档管理序列专业序列管理类经营类项目管理类销售类客服类操作类技术类财务类综合类执行副总裁高级副总裁副总裁总监高级经理经理主管区域总裁总经理经理高级项目经理项目经理项目主管资深客户经理高级客户经理客户经理资深销售代表销售代表/业务助理/电话销售销售内勤/电话销售客服专员高级客服中级客服初级客服资深操作员高级操作员中级操作员初级操作员资深高级工程师高级工程师工程师助理工程师技术员资深高级会计师高级会计师会计师助理会计师会计员高级专员专员高级职员中级职员初级职员管理级别及序列介绍配岗总原则晋升原则•内部晋升原则•考核淘汰原则•序列划分原则：根据人力资源部提供的职务/职称评定工具，对现有人员的职务/职称进行评诂•根据2004年360度评估结果•2004年述职表格几个要求•严禁突击提干，批量提干•晋升待岗原则（调岗原则不调薪）–根据考核确定是否适合新级别，考核期为6个月~一年，视各系统三定的完成情况•原则上在三定工作中由于扩编形成的提升，都需要6个月到一年的考核期•管理岗每部门只能有一个负责人，其他同级人员进入下一个级别或专业序列岗•晋升人员必须填写晋升表格报各系统、区域、并经集团人力资源部批准后方可确认人员配岗总原则—管理和专业序列级别配岗原则（集团、区域含集散、口岸）•原高级总经理级别取消•一个部门只能有一个管理人员（即高级经理、经理、主管）•部门一把手根据实际的岗位评估和权责定职为高级经理、经理、主管•原拥有管理职阶人员根据评估转为管理序列或专业序列•原待遇保持不变级别配岗原则（物流公司、站）•公司一把手评估后转为总经理、经理级别，原待遇不变。•一个单位只能有一个总经理，其他（高级）总经理、经理、主管根据实际评估转入高级经理、经理、主管级或相应专业序列。•原待遇和外派待遇不变，个别情况需上报批准•兼职的必须在三个月内确定专职人员可能的问题及对策•职位定义不准确怎么办—动态的调整•文档太多怎么办—过渡时期•快速推进中的问题---先建立后完善。•主要管理者的责任–问题反馈–辅导、跟进–过程的问题：旧版本与新版本并存工作内容集团区域/公司三定/分立工作分立架构12月已完成1月5日完成分立编制12月已完成1月5日完成权责分立工作12月25日之前完成1月5日完成权责体系各系统建立向人力资源报备2005年1月31日之前完成职位定义集团总部12月20日已完成2005年4月全集团完成薪资年薪制（一把手）“一把手的收入分配及考核体系”的内容已于12月4日定稿薪点制2005年2季度全集团完成计件制绩效全员绩效考核方案2005年1季度软启动培训大田管理学院2005年，软启动。发放证书（纳入资格标准）人力资源系统(E-HR)2005年3月完成集团三定工作概貌培训架构／定义修改ＨＲ分析三定发放表ＨＲ备档组织架构／职位定义发放高级负责人确认签字辅导／统计／填表下一级负责人员工问题确认下级人员与下属面谈岗位确认面谈表上级批准ＨＲ备档签字确认自留一份开始附一：三定工作实施步骤ＨＲ备档ＨＲ负责问题统计表职位定义填写指南项目推进小组2005年元月职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求基本信息职位基本信息公司：部门：职位名称：大田集团XX快递站站长直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域快递操作总监2005年1月1日上级最后批准:___________公司：部门：职位名称：大田集团XX快递站快递销售经理直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域快递销售高级经理2005年1月1日上级最后批准:___________公司：部门：职位名称：大田集团XX物流公司总经理直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________XX区域总裁2005年1月1日上级最后批准:__________举例1：快递站站长举例2：快递站快递销售经理举例3：物流公司总经理职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求职位设置目的职位设置目的目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递操作系统相应授权范围内，组织、指引并监督管理快递站的所有工作，以及代表快递站处理对外的一切事务；全面负责本地区快递操作、人事、行政等工作，并负责为本地区的快递销售、结算、客服等工作提供有力、有效的支持，以保证本站各项业务的顺利进行和预算指标的完成。目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递销售系统相应授权范围内，组织、监督管理本地区快递销售工作，全面负责本地区标准快递销售、项目销售工作,并负责为本地区的快递操作、客服、结算等工作提供有力、有效的支持，以保证本地区销售业务的顺利进行和预算指标的完成。目的(限制，做什么，为什么)依照国家相关法规及集团的政策，在区域总裁相应授权范围内，组织、指引并监督管理本公司运营工作，全面负责本公司空运、海运、仓储物流等工作，以保证本公司各项业务的顺利进行和预算指标的完成。举例1：快递站站长举例2：快递站快递销售经理举例3：物流公司总经理职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求组织关系与工作联络组织关系与工作联络举例：快递站站长本部门直接下属下属各分站、递送、质控等本部门横向沟通跨部门横向沟通集团、区域、当地物流分公司有关人员本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)区域快递操作总监集团快递操作执行副总裁快递站站长本站销售、结算职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求主要职责主要职责举例：快递站快递销售经理工作内容工作行为关键业绩指标销售管理负责分配销售任务，完成公司快递业务指标，定期上报上级要求的各种工作报告业务指标达成率工作计划制定快递站年度销售工作计划和月度销售工作计划，并组织实施。计划的可行性预算支持协助区域快递销售部门制定年度预算并监督实施。预算准确性是否超预算制度执行落实、执行集团、区域下达的各项规章制度和销售操作流程。制度落实情况业务监督掌握大田快递销售有关规定，监督销售团队执行相关销售政策。政策执行情况市场调研负责市场调研，并制定符合产品特点的销售方案；销售方案可行性客户管理定期对项目客户进行拜访，对客户提出的要求及时采取跟进措施；指导销售人员开发重点客户，并给予相应的支持；负责与当地客户保持良好的业务关系。客户满意度应收账款检查应收账款的落实情况。应收帐款回收率业务培训负责对快递操作人员的业务培训及考核。培训的覆盖率培训有效性人员激励负责销售队伍的组建、绩效考核、工作指导及日常管理工作；员工满意度沟通负责本部门及部门间的沟通与协调，并做好相关规定“上传下达”，并监督实施沟通及时性沟通有效性职位定义模板公司：部门：职位名称：直接上级职称：日期：职位担任者同意:____________上级最后批准:__________目的(限制，做什么，为什么)本部门直接下属本部门横向沟通跨部门横向沟通本职位(Position)下属(Subordinates)直接上级(ImmediateSupervisor)上级(Superior)工作内容工作行为关键业绩指标最低学历/专业要求最低相关工作经验应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质定义描述岗位要求任职资格职位任职资格举例：