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人力资源管理及进展王明姬博士副研究员2课程设置第一天：绪论、第一章人力资源规划、第二章职务分析、第三章人员招聘、第四章人员评估第二天：第四章人员评估、第五章绩效管理、第六章薪酬设定第三天：第七章培训与开发、第八章激励3考核安排不安排闭卷或开卷考试，三天课程是一个整体。以学习小组的课堂表现及作业汇报PK作为学业成绩的唯二指标。组长可推荐、可自荐，负责本组的分数分配大权；组员可服从、可反抗、可合纵连横。一切阴谋阳谋皆可使用。4导言从近一个世纪的发展过程中，企业经营历经了从生产导向到市场导向的演进过程，目前正在进入人力资源导向时代。生产导向的阶段维持了相当久，当时重视的是产品。福特汽车就曾是那个时代一个生动的典型。市场导向是近十几年来的趋势，国内企业也相当重视。其特点是重视市场趋势、市场要求、顾客满意度。只有提升产品与服务的质量与品质，才能享有市场占有率。而“品质与质量”的贡献者、达成者、实现者是谁呢？企业采用人力资源导向是由知识化、网络化及全球化的E时代根本特征和企业竞争格局所决定的。企业须以全新的视角来认识人力资源在企业发展中的作用。5知识经济的含义1、知识经济是以知识为基础的经济。2、知识经济是以智力资源为基础，透过科学技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。（例百度文库的兴衰）3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。6知识经济的特性1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。4、生产力改进最大的产业是资讯产业。7为什么知识需要管理1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。2、个人一般不会主动去分享知识。3、知识存在于实做的过程中，存在于专案计划中，存在于产品和专利中。4、我们所知道的多过于我们所能说的，让内隐知识外显化有助于知识的分享。8结论1首先，知识化改变了衡量企业财富的标准和竞争规则。作为知识和技能“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业的人力资源就成为决定企业市场价值的关键因素。知识经济时代，企业竞争方式发生根本性变革。在国外出现一个类似CEO、CIO职位的CKO（ChiefKnowledgeOfficer）职位，中文称为首席知识官或知识总监，其责任是促进员工知识与技能水平的不断提升，确保组织在高科技时代的竞争力。9结论2其次，网络化的发展改变了传统的时空观念，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击。例如，计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。信息技术的飞速发展，使得企业越发认识到能够创造技术的人才的重要作用。越来越多的企业将会把人力资源管理工作提高到相当重要的程度。10结论3再次，全球化已彻底改变了竞争的边界，使企业面临前所未有的强度挑战。经济全球化与贸易自由化带动下的全球经济一体化，将使多国企业成为国际市场竞争中的重要力量。为在全球化背景下获取竞争优势，企业各部门的管理者和人力资源从业人士，必须以一种新的全球思维方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、核心能力。如许多跨国公司坚持的思维全球化，行动当地化原则就是全球化给企业带来的挑战。国际竞争的深化必然推动企业在全球内配置资源，更包括人力资源的全球配置。管理人力资源的难度、培训的难度、不同文化的冲突、跨文化管理，都将成为企业人力资源管理的重要问题。11绪论之基本概念一、定义人力资源是指储存在人体内的、能按一定要求完成工作的体能和智能资源。这些体能和智能由人的感知、气质、性格、兴趣、动机、态度、能力等个人素质和知识、技能而综合构成的，它们通过先天遗传和环境教育过程而形成，也包括由人构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力，它们构成完成特定工作或活动所需要的基础，决定了完成工作或活动的质量和速度。12绪论之基本概念二、特点⑴人力资源的物质性，以人为载体；⑵人力资源有其内涵结构特性；⑶人力资源的功能（即价值）意义；⑷人力资源的时效特性；⑸人力资源的整合性。13绪论之基本概念人力资源管理包括宏观管理和微观管理。宏观管理指国家在全社会范围内进行的，对人力资源的计划、组织、控制，目的在于调整和改善人力资源状况适应生产力发展的需要，促进社会经济的良性运行和健康发展。微观管理也是一般意义上所指的组织的人力资源管理，指通过对人和事的管理，促成人际协调、人事匹配，充分发挥人的潜能，计划、组织、指挥和控制人的各种工作活动，实现组织目标。14传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。15现代HRM与传统人事管理的区别：传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人。现代HRM则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、系统的观点、权变的观点。现代HRM与传统人事管理的根本区别就在于如何看待人，人被置于什么地位，是附属的还是主导的，人是生产机器的附庸，还是生产的主人。16人力资源管理要执行的功能：1）促使员工将组织的成功当作自己的义务，进而提高员工个人和组织整体的业绩；2）确保各种人事政策和制度与组织绩效密切联系，维护人事政策和制度的适当的连续性；3）确保各种人事政策与组织经营目标的统一；4）支持合理的组织文化，改善组织文化中不合理的地方；5）创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持；6）创造灵活的组织体系，确保组织反应的灵敏性和适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标；7）确保并提高组织结构和工作分工的合理性、灵活性；8）提供必要的支持使员工充分发挥潜力；9）维护并改造员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。17传统人事管理与现代HRM的区别18绪论之基本概念人力资源管理的基本任务：——吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。19根据人的工作任务的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。明星型——护卫型——步兵型——20绪论之基本概念HRM的职能部门与行业：⑴人力资源部⑵人力资源咨询业：通用型VS.专一型通用型机构主要是一些咨询公司，针对人力资源管理与开发的各个功能提供咨询。专一型的服务机构包括猎头公司、测验公司、评价中心、培训中心，以及自由咨询师、培训师或评估师。21文化的差异正日益成为影响HRM的重要因素！合情合理合法22霍夫斯泰德（Hofstede）的文化维度1.权力距离2.个人主义3.男性化4.不确定性规避23权力距离指社会承认的权力在组织不平等分配的程度，也可以理解为员工与管理人员之间的社会距离。高权力距离低权力距离等级制度严格，事实上的不平等等级最少化，弱化等级的差别上级是不可接近的、特权阶层上级是容易接近的有权和无权之间有潜在的冲突，不信任潜在的和谐，互相信任，缺少威胁感非权力的合作难度大在团结的基础上进行合作改变社会制度的方法是推翻掌权者重新分配权力24个人主义－集体主义指个人关心自己或所属集体的程度。个人主义集体主义关注自己和自己最亲密的家庭关心集体，高集体承诺“我”的意识占统治地位“我们”的意识占统治地位个人感情独立于组织，理智考虑个人对组织有较高的归属感强调个人的积极性和成就强调整个组织的成就，愿意牺牲个人每个人都有自己的私生活和意见的权力相信组织决定价值标准适合所有人（普遍性）价值标准有集体内和集体外之分25男性化—女性化代表在社会中“男性”优势（自信，追求金钱等）的价值程度。男性化女性化男人应该是自信的不一定自信男性占统治地位角色不固定，追求平等追求成就是主要的追求生活的质量为了工作而生活为了生活而工作钱和物质是重要的人和环境是重要的独立是理想相互依赖是理想抱负是工作的动机，羡慕有成就者服务是工作的动机，同情不幸者26不确定性规避指一个社会感受到的不确定性和模糊情景的威胁的程度。强不确定性规避(追求稳定)弱不确定性规避（容忍不稳定）视不确定性为一种威胁容易接受不确定性高焦虑水平，不安，压力，进取低焦虑水平，平静，进取心低接受自己和他人的攻击性行为不赞成攻击性行为偏离的人和思想是危险的，不能容忍不认为偏离是威胁关心生活安全乐于冒险需要严密的规章和制度应尽可能少些规章制度27不同国家文化的比较权力距离个人主义男性化不确定性规避美国40L91H62H46L德国35L67H66H65M日本54M46M95H80H香港68H25L57H29L内地80H20L50M60M一切都在改变！28第一章人力资源规划29一、人力资源规划的定义使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，为实现包括个人利益在内的组织目标而拟定的一套措施，从而求得在企业未来发展过程中人员需求量和人员拥有量之间的相互匹配，保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。30二、人力资源规划的目标⑴得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员，充分利用现有人力资源；⑵能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；⑶建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；⑷减少企业在关键技术环节对外部招聘依赖性。31三、人力资源规划的程序：七个步骤⑴企业战略规划⑵核查现有人力资源：数量、质量、结构、分布⑶人力资源需求预测：程序、预测技术⑷人力供给预测：内部、外部、预测技术⑸起草计划匹配供需：六类规划⑹执行规划和实施监控⑺评估人力资源规划32企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测参考信息员工信息系统职务分析影响供需的因素市场需求产品和服务的升级技术与组织结构革新预测活动变化工作时间培训和教育人力稳定性部门预算人力供给预测纯人员需求量影响供给量现有人力资源预期职位空缺提升和调换工作的影响分析劳动力市场社会政策匹配供需的政策晋升补充培训开发灵活性计划配备职业发展执行计划和监控评估和反馈劳动力过剩劳动力短缺辞退加班不再续签合同补充劳务输出培训提前退休晋升缩减工作时间工作再设计借调33人力资源需求预测程序自上而下①预测企业未来生产经营状况；②估算各职能工作活动的总量；③确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；④确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量。34人力资源需求预测的技术直觉预测法VS.数学预测法直觉预测法（定性预测）包括：①上级估算法——短期预测，较为粗糙②德尔菲法——主观预测，一般适用于总额预测③岗位分析法——由工作量计算人数，专业人才预测④替换单法——通过职位空缺预测数学预测法（定量预测）包括：①时间序列分析法②回归分析35随堂练习3德尔菲法又称专家会议预测法以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们。然后重复这一循环，使专家们有机会修改预测并说明原因。一般重复3-5次，使专家们的意见趋于一致为止。36人力资源供给预测两部分：内部拥有量预测——即是根据现有人力资源及其未来变动情