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PerformanceConsulting人力資源管理在組織中的角色企業轉型與變革管理員工貢獻管理策略性人力資源管理企業基礎設施管理(未來/策略性)焦點(每日/營運性)焦點流程人員人力資源管理新的角色工作內容工作成果角色活動策略性人力資源管理擬定與執行策略策略夥伴(strategicpartner)整合人力資源管理和營運策略企業基礎建設(infrastructure)管理建立有效率的HR人員與工作的基礎建設行政管理專家(administrativeexpert)HR流程再造工程員工貢獻管理提昇員工的承諾與專業能力員工鬥士(employeechampion)協助員工獲取資源企業轉型與變革管理協助組織創新或績效改善變革代理人(changeagent)組織績效分析與改善計畫擬定案例某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責人決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形結果某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(上完課後，衝突依舊）某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績依然無起色）某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失）何謂真正的因果關係共變時間先後排除第三因的影響例如業務銷售訓練時數增加五小時可以讓客戶的營收增加百分之四共變X增加，Y也增加員工訓練時數增加，營收也增加可以用相關係數或散佈圖來觀察時間先後原因變數的變動必須在結果變數之前訓練營收排除其他因素的影響訓練營收薪資透過因果關係的確認，真正的因為:某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資制度不滿意）某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績無法起來）(主因是產品功能面的問題）某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務的問題）為何外部顧問無法解決公司問題HLPCEPerformanceConsulting兩種途徑1.組織途徑2.員工途徑組織途徑ThreeLevelofPerformanceTheorganizationlevel:theperformancedesiredbytheinstitutionTheprocesslevel:theperformancerequiredofallprocessesinordertoachievetheorganization-levelperformanceThejoblevel:theperformancerequiredofalljobsinordertoachievetheprocess-levelperformanceIsresultvsShouldresultLevelResultArea“Is”Result“Should”ResultOrganization市佔率38%60%Process接單速度30天5天Job不完整的銷售訂單13%0%好的顧問要養成一個習慣：不要輕易相信內部人員的話他們有時候離現場太遠（而且很多問題都是”聽”來的）他們沒有受過觀察與分析的訓練常帶有偏見或者已經具備解決方案(不正確的）組織解剖圖CustomerResourcesCapital、labor、Supplier政府、經濟、社會文化競爭者、替代品要如何表示組織內部？組織內部組織解剖圖中重要的概念組織是一個系統組織是一個處理系統組織是各適應系統工作、功能的存在是協助整個組織的主要流程每個工作者都會影響組織的效能管理的工作則是確保這些工作、角色、功能與流程是與組織目標一致的結果鏈相互連結（job,process,organization)組織診斷的基本原則組織的目標是否與環境因素align主要的流程必須滿足顧客期望與組織目標輔助流程必須能協助主要流程達到目標功能與工作必須協助流程進行，也就是功能與工作都是必要工作管理者必須確保所有的工作與流程aligning透過因果關係的確認，真正的因為:某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程(主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資制度不滿意：輔助流程中產生問題）某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績無法起來）(主因是產品功能面的問題:研發流程產生問題）某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務無法支援產品銷售：行銷與業務流程產生問題）分析四階段第一階段：確立should&is間的差異重點工作為瞭解企業的目標、CBI，企業所處的環境、主要的競爭對手、主要的產品與流程第二階段：找出原因或填補差異之障礙點重點工作為找出達到績效的障礙點，並找出可以解決這些障礙的方法（瞭解更細部的流程及工作，找出misalignment的地方，並評估其所造成的影響，並提出建議方案）第三階段：設計、發展與執行建議方案重點工作為依第二步驟所提的建議發展解決方案，切忌有時方案不止一種第四階段：評估結果重點工作：檢視結果資料以確認是否以達到預期的改變確立差異與預期目標找出差異的原因與障礙點設計、發展與執行方案結果評估績效改善流程階段目標1.找出是否有差異2.決定差異是否可以解決3.開始準備規劃案1.確認問題發生的原因2.指出需要改善之處以填補績效缺口設計、發展與執行解決方案已填補績效缺口確認績效缺口是否填補，若無則重新開始產出1.初步計畫2.決定進行專案1.建議相關的改善措施2.初步規劃解決方案執行改變改變支持改變確立差異與預期目標找出差異的原因與障礙點設計、發展與執行方案結果評估績效改善流程顧問參與模式顧問為主顧問為主混合模式任務小組個人途徑員工行為模式背景特徵性格價值觀與態度能力知覺激勵學習個體決策員工行為實務上的作法PC的目的之一工作合理化人員合理化組織流程合理化PC的流程工作庫人員庫組織流程合理化工作設計工作分析能力盤點人員配置合理化績效缺口工作人員配適活動PC實際作法組織設定工作分析工作重組資料建立人員評鑑人員配置工作分析系統人員評鑑系統職務安排人員配置系統核心與非核心工作之劃分方式工作的獨特性工作的價值性重要工作人員必須自我培養必要工作市場基礎的雇用次要工作運用聯盟或合作契約工作採用外包方式流程的刪除(Eliminate)作業A作業B作業D作業CBPR作業A作業B作業D作業C作業的合併作業A作業B作業D作業C作業ABCDBPR作業A作業B作業D作業C作業A作業B作業D作業CBPR流程的重新設計(redesign)作業A作業B作業D作業C作業E資料傳遞資料登入作業A作業B作業D作業C作業E資料登入資料查核BPR流程的重新設計(redesign)流程的簡化(Simplify)作業A作業B作業D作業CBPR作業A作業B作業D作業C人員評鑑系統能力調查人員評鑑能力調查A.資格詳列您本身所擁有的資格條件，包含：（1）教育程度：您目前的教育程度（2）科系：你畢業的科系（3）工作經驗：您目前有幾年的工作經驗，請詳述（例如招募擔任三年，訓練擔任兩年）（4）所需通過的考試或執照：將您所擁有的考試資格或證照填入（5）語言標準：你說擁有的語文能力包含（聽說讀寫）能力調查B.能力專業能力人際與個人特質管理能力（或者為核心職能、管理職能、專業職能）能力評鑑方式(hardskill)新手對此能力不具備或對此能力約略知悉或所知不多學徒具備基本的能力但仍須要資深人員指導或協助高手可在沒有人監督的情況下，可以信賴這個人圓滿完成某項工作，但偶而還需要他人的指導。專家個人可獨力完成所有的工作單元，而且是在相當輕鬆熟練之下完成大師被尊稱為專家中的專家，該人的判斷與作法是其他人重要的參考依據能力評鑑方式(Softskill)1–無法展現:完全沒有展現出該項能力。2-有待改進:偶爾有這項能力的表現，但並非常態，而仍有改進的空間。3-達到標準:常態的表現該行為。4-表現優秀:能常態性並且成功地執行的展現此能力。5-非常卓越:對評估項目所描述的能力，在技巧、認知、及執行上都表現得足以作人表率。人員配置100%配適70%配適—人員訓練70%以下—人員安置（安置於其他部門或資遣）工作是目前員工無法勝任—人員招募人員安置-人員與工作不相契合將現有人員向外安置轉調關係企業提供再就業服務辦理提早退休或優惠退休辦理資遣為未來工作向外求才為組織進行換血PC對組織的好處找出績效缺口的真正原因對流程與工作進行合理的設計、人員作合理的安排，增加企業生產力，降低人事成本讓HR部門可以對各部門能提供更好的服務對主管的好處做為知識管理的基礎新任的主管可以快速的上手創新管理流程之改善幫助新進人員之在職訓練(完成OJT在職訓練系統)對基層人員的好處降低新進人員的角色模糊程度瞭解生涯發展上，未來工作所需的能力與需求謝謝您的聆聽林俊宏0939583526chunhung.lin@104.com.twQ&A