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人力资源管理培训22019/9/173从管理的职能来看：计划、组织、人事配备、控制、领导从管理的对象来看：人、财、物、技术人—管理的要素人际关系—管理的全部4=？5管理的出发点是什么？“天下无不可用之兵”管理者必须研究人6人力资源管理工作的三大环节创造价值评价价值分配价值激励约束诚信为本追求优异正博管理ZBMANAGE第一讲拨云驱雾直面真谛——人力资源概述8一、何谓人力资源？9何谓人力资源管理？“人力”解读个体人：人与物的关系群体人：人与人的关系任务人：人与事的关系体力及其延伸智力及其延伸领导——追随力理解——执行力目标——驱动力挑战——适应力资源=正负？多少？强弱？+*10何谓人力资源管理？企业人力资源管理：对组织内部人力资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以改善个人、团体和组织的效率，实现个人和组织的发展和目标。有效开发：智力开发、素质提高、能力发挥、潜力挖掘。合理利用：发现、鉴别、选拔、分配、使用科学管理：预测、规划、组织、培训管理目的：组织和个人的发展，目标实现。11企业人力资源管理的内容121950年代以前：争夺资源1950-1990：争夺市场1990-2001：争夺时间问题：谁把握时间？二、人力资源的产生与发展13二、人力资源的产生与发展•1、传统的竞争将成为未来竞争的必要条件，但不能保证有竞争力，创新是核心竞争力的核心•2、企业以独特的方式为顾客提供有价值的东西，关键在于人•3、知识型员工将在企业员工中比例逐渐增大•4、企业之间的竞争将会为人才而竞争，人力资源管理成为企业竞争优势的来源企业面临的挑战14二、人力资源的产生与发展问题：中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？原因：人力资源是市场经济的产物15二、人力资源的产生与发展•美国模式的特点（现代）–市场调节–制度化管理–规范化–能力主义–劳资关系对抗性——刚性工资–外部工会•日本模式的特点（旧时代）–重视员工培训–有限途径，内部晋升–终生就业–弹性工资–合作劳资关系–内部工会–企业文化人力资源发展比较16三、人力资源得以充分发挥的基础意识基础——危机管理的思想意识认识基础——全员的支持与参与组织基础——科学的组织设计17三、人力资源得以充分发挥的基础结论：养育人力资源的土壤是危机意识18四、人力资源在企业的使命在企业发展的不同阶段为企业提供不同的人才企业形象员工素质企业文化企业追求对外企业战略决策的支持者企业战略实施的先行者企业战略执行过程的保障者部门发展的战略伙伴和服务者对内19五、人力资源与传统人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要，解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主）信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制定、辅导教育地位执行者、中层决策者、高层20五、人力资源与传统人事管理的比较从到职能导向（管好自己的事）内部重点被动反映行政管理受活动驱动以活动为重点视野狭小方法传统互补信任决策权集中行为型战略导向（为了企业的事）顾客重点主动反映咨询者受价值驱动以有效性为重点视野广阔思考非传统的方法合作伙伴决策权力分散决策问题型21五、人力资源与传统人事管理的比较结论：人事管理只需要管理制度，人力资源管理则需要理念体系与操作体系。22六、人力资源部门与直线经理的关系人力资源部各部门制定游戏规则采购原料教育、沟通辅导、督导整合、调整做游戏烹饪学习、沟通实践再实践23六、人力资源部门与直线经理的关系重要结论：HR部门与直线经理之间是互相配合的关系。在HR工作的PDCA循环中，“DO”的工作主要在各部门进行，HR部门则着重做好P（计划）、C（督道）、A（指导改进的工作）。每个管理者首先都应该是人力资源经理人！24七、人力资源部门与其他诸部门的关系•人力资源—管理系统得以有效推行的基础•人力资源—企业文化是企业文化的建设主体•人力资源—职业经理人管理团队人力资本的主要构成与人力资源的中间力量•人力资源—企业持续竞争力是企业最主要的核心竞争力支撑传播倡导培养保障25人力资源在组织中的角色任务有效的产出/结果角色行为管理战略性人力资源实施战略战略伙伴把人力资源和经营战略结合起来管理组织的结构、机制建立有效的结构、机制行政专家组织流程的再造：“共享的服务项目”管理员工的贡献度提高员工能力和参与度员工的领头人倾听并与员工意见作出反应：“为员工提供所需要的资源”管理变革创建一个崭新的组织变化的推进器管理变革：“保证有应变的能力”26问题：为什么说人力资源是企业的核心竞争力27•因为，其他策略、方法都能在短时间内形成，亦较容易被竞争者模仿；•而员工队伍需要长期的积累来形成，且难以被模仿。第二讲万丈高楼始于基础——工作分析与工作设计29•工作分析概述•工作分析要解决哪些问题？•工作分析与工作设计的意义•工作分析的主要内容、方法与流程•职务说明书及其范例•工作分析的创新30一、工作分析概述•工作分析的概念：主要是指通过系统地收集、确定与组织目标岗位有关的信息，对目标岗位进行研究分析，最终确定目标岗位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他岗位的关系等。•工作分析的对象：工作岗位的工作内容、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及岗位在组织中的关系。31一、工作分析概述•工作分析的结果：工作描述、职务（岗位）说明书•工作分析的别称：岗位分析、工作分析•工作从七个W展开：who责任者HOW如何操作what工作内容WHY为什么这样做when工作时间FORWHOM为了谁where在组织中的位置32工作分析与工作设计•工作设计是对现有工作（职务）的客观描述。•工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述，适用于新建立、高起点的企业和部门。•工作设计需要在工作分析提供的信息的基础上进行。33二、工作分析主要解决哪些问题某种职务或工作的职责和权限是什么？具备何种素质和条件的人方能胜任该工作？该项工作与其上下左右及整个组织的关系怎样？如何评定从业人员的工作绩效与薪酬标准？34三、工作分析与工作设计的意义明确整个组织的职责和工作范围明确招聘、选拔、使用所需的人员制定员工培训与发展规划设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度制定考核标准，正确开展绩效评估工作设计、制定企业的组织结构——高效、柔性、适应能力强，学习快制定企业的人力资源规划——需求和内部供给情况工作分析的作用35三、工作分析与工作设计的意义36三、工作分析与工作设计的意义是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作37正确对待工作分析工作分析的结果：•产生职务说明书与岗位规范工作分析的目的：•沟通员工对自己岗位与工作职务的认识，并藉此教育员工；•推动企业规范化、制度化的进程。38正确对待工作分析•工作分析进行的过程实际上同时是以下过程：1、重新审视、检查、调整业务流程及管理系统的过程；2、让所有员工重新深入认识自己的岗位、养成良好的专业素养和职业习惯的过程。•工作分析更是一种工作方法和理念，代表着科学、规范、严谨、系统的工作习惯和作风。39四、工作分析的主要内容、方法和流程主要内容：工作责任资格条件工作环境与危险性其他相关信息40工作分析的主要内容（一）主要内容：工作责任•广泛层次上：职能、职责。比如，行政经理的职责是人事、行政、总务等•中间层次上：任务，就是完成某项职能的具体活动。比如，行政经理的任务是招聘、劳动合同管理等•具体层次上：子任务，完成一项任务所必须执行的步骤。比如，行政经理招聘包括：需求分析、发布信息、面试等•关键事件：区别有效工作和无效工作的具体活动。比如，行政经理使用社交资源来解释困难的问题。41工作分析的主要内容（二）主要内容：资格条件知识：完成工作所必需的信息、资料和关系网络技能：完成机械性任务所需的能力，比如操作机器、文字处理能力：完成非机械性任务所需的能力，如沟通能力、推理能力、解决问题的能力个人特点：适应工作环境的意愿与能力，比如，忍受单调乏味的能力、加班的意愿、友善待人的特质。证书：拥有某个方面能力的证明，比如，毕业证、证明信、执照。42工作分析的主要内容（三）主要内容：工作环境与危险性工作报告关系：该工作处于组织的那个环节，明确流程工作所受的监督：接受谁（单位）的监督，明确责任判断：工作的自由度有多大，自主决策程度，能力要求职权：在雇用、解雇、惩罚、预算和支出等方面权限人员接触：工作中所要接触的人类型、性质，个性知识要求工作的条件：导致不舒适、危险的因素，工作改善生理要求：比如对于奔跑、攀登、长久站立、伸手、提举、长久使用视力等，生理要求个人要求：工作导致的压力需要员工承受，比如，竞争性、经常打断、难以对付的顾客、单调性、模糊的职责、超时工作等。性格态度要求43五、职务说明书及其范例职务说明书的编写原则——•个体归属整体原则（即每个岗位职责是整体职责的一部分）。•个体组成整体原则（所有岗位职责只和=部门职责）。•个体与个体互补原则（个体之间既不重叠也无空白）。44五、职务说明书及其范例要突出管理人员——对部门职能与绩效目标的责任；对顾客满意度的责任；对部门运作管理的责任；对部门团队建设与员工培训的责任；以及其他特别重要的责任、职能。45职务说明书构成要素工作名称所在部门名称直接主管（签字）任职时间任职条件：学历、特殊技能、证书、相关工作经验要求、知识、专业资格上下组织结构图下属人数工作内容与职责能力要求46第三讲运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试一、正确的用人原则常见的用人误区最优秀的人最棒需要的时候去找挖墙角人员大进大出因人设岗用恰当的人、因岗用人！避免唯经验误区唯专业误区唯履历误区唯眼见为实误区50“1”字型人才“一”字型人才“V”字型人才“U”字型人才“井”字型结构人才“米”字型的整合者人才分类二、人力资源诊断与规划必要性企业最重要、最基础性的资源，先行投入与准备十年树木、百年树人、需从长计议企业环境变化、战略调整，人力资源应未雨绸缪员工队伍变动使得人力资源需相应调整52二、人力资源诊断与规划•组织人员评价•A：表现优异、工作努力•B：工作表现尚可，通过培养可提高•C：不能胜任工作，表现差53二、人力资源诊断与规划企业中AA、AB、AC、BA、BB、BCCA、CB、CC各有什么特点、针对每种人员我们应该怎样评价和安排？问题：54二、人力资源诊断与规划对员工的评价—9种可能及情形AA优秀人才，提升BA优秀新人，培养CA用错地方，换岗加大培养力度AB有希望人才培养BB有希望新人培养CB未来难测舍弃AC“老班长”型人才，续用或退休BC无前途新人不录用或下岗CC劣等人员辞退55三、人员招聘与录用程序员工发展计划职务说明书来源方式测评方式录用、试用、上岗培训招募选拔工作分析56几种招募方式1、全能式针对：管理层、重要岗位2、淘汰式针对：普通岗位3、混合式中层与营销人员57内部招聘与外部招聘比较•内部招聘•优势：•可能使员工士气大增；•能更好评价员工能力；•对绩效好的员工是一种激励•缺陷•易出现思维和行为定势；没能被提升者可能失去积极性•可能产生组织内部的矛盾•需要比较有力的管理措施和方案外部招募优势新鲜血液易一视同仁容易带来新见解，新技术缺陷适应性，合适度可能套用原有工作模式，需要时间培训内部招聘与外部招聘比较59不同传媒在招募工作中的优缺点报纸优势：传播周期短广告大小弹性可变传播能集中于特定的地理区域分类广告为想找工作的人提供了方便缺陷：竞争较激烈容易被忽略没有特定的读者群不得不花大量金钱在不愿应征的人身上何时用：招募限于特定区域时。在一特定区域聚集了足够的就业群体时。60不同传媒在招募工作中的优缺点优势：有各种专业性杂志可将信息传递到各种职业领域广告大小可变印刷质量好保存期长可以不断重读缺陷：广泛的地区传播通常不能限定于某一特定区域何时用：当工作是很专业时，当时间和区域并非是重要因素时，当需