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组织为什么进行人事测量人是一种资源，是一种需要并且能够增值的资本。在这样的共识下，组织使用人事测量的最简单的逻辑原因如下：●企业经营目标是由人来实现的；●为了实现一定的企业经营目标，需要一定的人力资源；●什么样的人力资源能胜任企业目标，需要进行评估。然而，科学、可靠的人事评价需要有科学的方法和技术来支持，如果没有人事测量数据，很多时候人们对人的看法是主观的和有失偏颇的，而会导致牺牲人事决策的准确性的代价。这与组织对其人力资源作准确评估的需求不相称，因此科学的人事测量意义重大。许多发达工业国家的大企业都会在不同程度上采用不同类型的人事测量工具。人事测量有许多实际用途，在选拔、培训、考核和晋升等过程中都会用到人事测量。一、选拔根据企业经营目标所要求的人力资源规格、规模、质量，招聘人力，并安置到预先规定的岗位从事所要求、规定的工作，实现期望的绩效。在这个过程中考察评价应聘者是否满足岗位需要是最关键的环节，人事测量扮演着最重要的角色。通常来说，在科学的人事招聘中往往要有履历审核、初步面试、纸笔检测、结构化面试等若干步骤。人事测量技术可应用于上述的各个步骤。二、培训即使有预先的招聘筛选，由于人力资源供应市场的限制，一时招聘进的人不一定完全符合企业目标对人力资源的需要，或者由于企业自身发展，原有人力资源已不再适应现实企业目标的要求，故需考核现有人力资源状况，针对人力资源现状与企业目标要求之间的差距进行培训，满意企业要求。将人事测评技术应用于培训需求的诊断和培训计划的制定，可提高培训投资的效用。最恰当的方法是对企业人力资源的状况进行诊断评价，然后根据员工的条件和企业的发展需要，制定双方都收益最大的方案，获得企业和个人发展的双赢。三、考核广义地说，考核也是一种人事测量。组织中的考核不仅要考核绩效，而且要考核员工的表现，包括对组织的投入、工作的敬业等，但总体；来说，就是对人的考察和评价，都需要用人事测评技术，使考核可信、有效、公正、客观。当企业面临经营环境与目标的变化，或者出于检查招聘、培训的效果时，需要随时检验现有人力资源，随时根据企业目标要求进行调整，使其与企业的目标相匹配。这应当是企业的一种自觉的经常化的意识。四、晋升当考虑晋升时，针对原有岗位、职务招聘检测的内容可能不适用于新拟担任的职位，需要根据新拟晋升的职位进行测评，确保人与工作的匹配。在一些企业的内部晋升决策中，往往选拔的依据是候选人过去的业绩。根据过去业绩来预测新岗位的绩效的做法失之偏颇。在考察人选是否符合晋升条件时，参考过去的绩效固然重要，但更重要的是看其是否具备拟聘职位所要求的任职条件，应当起用人事测评工具对人选进行系统评价，采用择优策略。人才测试种类知多少一、智力理论和智力测验1.智力的定义综合各类观点，智力可概括为从经验中学习和获益的能力、抽象思维和推理能力、适应不断变化、模糊多样的世界的能力，以及“激励自己有效地完成应该完成的任务能力”。2.智力因素理论根据人们对智力的不断认识以及在实践测验中通过统计分析而得出的结果，有些心理学家把智力分成了不同的因素，形成智力因素理论，使人们对智力有了更明确和清晰的认识。有如下理论：（1）智力的二因素论英国统计心理学家斯皮尔曼认为：人类在任何认知性任务中的成绩依赖于一个一般因素（G）和在各种具体任务条件下的各不相同的特殊因素（S1、S2、S3......Sn）。G代表个人的普通能力，即抽象思考或抽象事物间关系的认知能力，是智力的主体；S代表在特殊情况下表现出的能力。瑞文渐进测验能有效地测量G因素。（2）塞斯顿基本心理能力理论对上述二因素论有支持者也有反对者。美国测验学家塞斯顿经过因素分析求得七种基本心理能力。称之为：语文理解、数字、空间、知觉速度、语词流畅、记忆和归纳推理。（3）吉尔福德的智力结构模型这是心理学中统计技巧最多的智力理论，它把智力看成一个三维立方体，各维度包含相应的类型。思维的内容为自变量（图形、符号、语意、行为），思维的操作为中间变量（认知、记忆、发散思维、聚敛思维、评价），思维的产物为因变量（单元、类别、关系、系统、转换、蕴涵）。智力理论还有很多，如韦农的层次理论、卡特尔的流体智力和晶体智力理论、皮亚杰的认知发展理论、斯坦伯格的成份加工理论等等。3.智力测验1879年，德国心理学家冯特在莱比锡建立第一个心理学实验室，标志着科学心理学的诞生，发现了人类个体的差异。1905年出现第一个成功的智力测验：（1）韦氏成人智力量表---修订版（WAIS-R）它适于16-74岁的成人，内容有常识、填图、数字广度、图片排列、词汇、积木图案、算术、物体拼凑、领悟、数字符号、相似性。（2）非言语的团体智力测验例如瑞文渐进测验，它要求被试根据隐藏在一系列抽象符号和图案中的规律，将某个图形放入合适的位置中。瑞文渐进测验具有可以团体施测，不受言语经验的影响，有利于消除文化影响等优点。二、能力倾向测验1.能力倾向的概念能力倾向是一种潜在的与特殊的能力，是一些对于不同职业的成功，具有某种预见性和潜在可能性，并在个体身上具有稳定性和恒常性的心理因素。它经过训练就变成一种才能，是事业成功的可能条件。它与智力有关系但无必然的联系。2.能力倾向测验主要用于测量被试的潜在成就或预测将来的作为水平，帮助被试或决策者在学术咨询或职业安置中选择合适的训练程序或岗位，具有诊断和预测。分为一般能力倾向测验和特殊能力倾向测验。（1）一般能力倾向测验举例：美国的GATB测验（通用职业能力倾向测验）（2）特殊能力倾向测验举例：A美国的CST测验（计算机临床模拟测验）B文书倾向测验：明尼苏达办事员能力测验C运动技能倾向测验：身体的速度、灵活性、协调性等D军事能力倾向测验用于选飞行员、分配兵种。3.创造力测验创造力被认为是向不同方向发散的能力，它不受给定事实的局限，使得个体在解决问题时能够产生各种不同的解决问题的方法和思路。它不等同于学术智力，又不能完全由智商来反映。有代表性的是吉尔福德智力能力结构测验和托伦斯创造性思维测验。三、人格测验1.人格的概念广义的人格是指个体所具有的所有品质、特性、和行为等个别差异的总和，这种差异加上身体特征使得每个人都具有自己独特的个性。是包括能力、兴趣、态度、气质和思维、情感在内等行为差异的混合体，是个体典型且相当恒定的行为模式。2.问卷法问卷法也称自陈问卷，通常都是列举一系列陈述一种个人性格、思想、感情或行为的问题，要求被试判断所陈述的问题是否符合自己的情形，并作出相应的回答。举例如：MMPI测验（明尼苏达多相人格量表），16PF测验（卡特尔十六种人格因素测验）。3.投射技术广义上，投射技术指那些把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术。狭义指那些用一些无意义的、模糊的、不定形或暧昧不清的图形、句子或故事等呈现给被试，不给提示和说明，而问被试看到或想到什么。举例如：罗夏墨迹测验和主题统觉测验。4.其它测验气质测验、价值观测验、态度测验等。四、结构化面试1.面试的概念面试是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。结构化面试在于设计的结构性、系统性和一致性，它的操作程序、实施条件和要求、测评内容和评定结果对于所有主试和被试都是均等的。2.结构化面试的主要特点和内容相对于随意面试，结构化面试在操作上有更严格的程式。评委一般由7--9个考官组成，其中包括1-2名主考官。主考官原则上必须根据面试题本的题目顺序和要求，对所有考生给予相同背景下的提问。评委们在统一的评分表上对考生的各个测评要素打分。结构化面试测评的主要内容有：仪表风度、思维的广度与深度、分析判断与综合概括能力、反应能力与应变能力、自我控制能力与情绪的稳定性、语言表达能力、事业的进取心和工作态度等。五、评价中心技术1.基本概念评价中心是一种以测评被测者管理素质为中心标准化的一组评价活动。它是一种程序，是一种方式，不是一个单位和地方。2.主要特点首先是情景模拟性，其次是综合性、动态性、标准化、整体互动性、信息量大、以预测为目的、形象逼真、行为性。3.一般程序（1）首先进行工作分析，写出工作描述和工作说明书。（2）设计评价中心，根据工作分析结果确定测评要素、选择相应的测验技术并确定评价程序和时间安排。（3）准备有关材料，培训专业演员和评价员队伍。（4）评价实施过程，客观描述记录、对记录的行为归类、对要素评分、评价员讨论、撰写综合报告并提供评价结果。4.基本技术（1）公文处理：使用频率最高、最有效，又分为背景模拟、公文类别处理模拟、处理过程模拟三种。（2）小组讨论：有领导小组讨论和无领导效组讨论（3）管理游戏：小组成员被分配一定的任务，必须合作才能较好地解决。其特点是突破实际工作情景时间与空间的限制，具有趣味性，但不便观察。（4）角色扮演：主要用于测评人际关系处理能力的情景模拟活动。（5）其它形式：面谈模拟、事实判断、书面案例分析。六、观察评定1.基本概念观察法是一种有目的、有计划地观察被试在一定条件下的言行表征，从而了解其心理活动的一种方法。观察评定是运用观察法，以评定人员素质为目的、借助一定的量表、在观察基础上的测评活动。2.基本类型日常观察评定、现场观察评定、直接观察评定、间接观察评定、单项观察评定与综合观察评定、结构式观察评定与非结构式观察评定。3.优缺点信息的客观性、信息的辐射性、实施的广泛性与方便性、可控性差、观察结果难于记录与处理。4.技术与工具（1）轶事记录与关键事件法：轶事记录一般包括事件真实记录与记录者当时对事件客观性分析两部分。（2）检核性描述量表：对所列出的描述性行为进行是、否的检核。（3）强迫选择量表：要求评定者对每个供选择的结果都作出反应。（4）观察评定量表：与上述不同的是，此评价选择是建立在行为事实本身的描述上。（5）评语报告：对被观察人员的优、缺点写出评定意见。（6）人物推定表与社会关系分析表：在个体有正常与和睦的关系的组织中进行相互的推选。七、其它测评方法1.资历评价经验与训练评价、加权申请表、经历调查表2.实证分析现场调查、体检、产品分析3.绩效考评生产性工作、非生产性工作、中高层管理人员工作筛选优秀管理者的标准作为一名优秀企业管理者需要具备以下素质：一、责任感责任感是最为重要的标准。责任感的有无与强弱是决定个人是否能在企业供职的首要条件。对责任感的具体判别可从一些小事上去观察，例如，他（她）是否关心其家人、是否守时、是否能及时兑现各方利益、是否在用人上主观性随意性很强，是否对离开的员工予以否定性评价等。一旦发现他（她）有明显缺陷，无论其能力有多高，都应该坚决地将其剔除出管理队伍。二、紧迫感这主要是考察个体在如今竞争日趋激烈的时代是否能保持对竞争的警觉性，并主动调整我们迎接挑战。三、成熟独立的人格优秀的管理者应该有成熟独立的人格，有主见、坚强，并富有个人影响力。四、实干精神。优秀的管理者不仅要善于提出建议和规划，还应该有坚持推动和实现规划的能力。五、善于授权能否按现代企业管理制度的要求合理放权，也是管理能力是否到位的标志。六、远见在当今市场竞争中，管理者必须具有做长期规划和发展战略的能力。七、自控能力管理者必须具有良好的情绪控制能力，能在员工和客户面前展现良好的形象。八、自我超越如果管理者不思进取，他带领的组织也只能孕育惰性十足的习气。超越自我需要极大的毅力和耐心。九、尊重别人只有懂得尊重他人，才能被人尊重。十、自我认知与管理对自我有一个清晰的认识，并对自我加以适当的管理是进一步成功的必要条件。人事测评的基本程序了解了人事测量的理论依据和实用性，我们就可以按照规定的流程实施人事测量。人事测评的基本流程包括：一、诊断岗位对人力资源的需要；二、确定测评方法、工具；三、实施测评；四、鉴定测评效果。一、诊断岗位对人力资源的需要，制定人-事对应表建立人-事对应表。社会中有许多工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。只有当任职者具备所有这些要求的素质并达到规定的水平，才能最好地胜任这项工作，获得最大绩效。这种人和岗位的对应关系就是人事匹配（people-jobmatching）关系。根据人事匹