搜索
人力资源管理各模块流程图人力资源规划（一）组织机构的设置的基本原理◆组织机构的基本原则（2）1、任务与目标原则2、专业分工与协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权和分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则◆现代企业组织结构类型：p4-5直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、模拟分权制、母公司子公司、企业集团、多维立体组织结构◆影响组织结构的因素：P81、信息沟通2、技术特点3、经营战略4、管理体制5、企业规模6、环境变化◆企业部门划分及结构模式选择：P8工作和任务为中心成果为中心关系为中心组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式A.企业环境2.企业规模.环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构部门结构不同模式选择1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构:优点明确性高度稳定性,规模较小环境变化不大采用,适用范围较小2.以成果为中心事业部制模拟分权制，优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.规模大产品复杂或分布区域很广时采用，缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差◆企业战略与组织结构关系P91.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构◆企业组织变革的各种方式（12）1、改良式变革；2、爆破式变革；3、计划式变革。1．简述企业应如何对组织结构进行诊断?2．著名的管理学家钱德勒曾经对企业的发展战略和组织结构做过深入分析，认为企业的组织结构的设立与企业的发展战略的关系非常密切。你如何看待这两者之间的关系?某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾后羿冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。1、请描述原有组织结构的主要问题，并写出组织结构诊断的基本内容和程序。2、该公司组织结构应该如何进行调整？3、一个完整、合理的组织结构变革应该遵循的程序和步骤是什么？4、如何排除组织结构变更中阻力？总经理1人副总1人副总1人家电产品部电信产品部机械控制产品人力资源部行政部研发部销售部企业规划部财务部办公室某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、绘制该公司的组织结构图。2、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。第一题参考答案：组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。包括以下几个方面：(1).组织结构调查：通过调查企业的工作说明书、组织体系图和管理业务流程图来系统地了解组织结构的现状和问题。另外不仅要分析正式的组织关系，还要了解非正式的组织关系。(2).组织结构分析，具体包括组织结构现状与分析，组织决策分析，组织关系分析。第二题参考答案：组织结构和企业发展战略的关系非常密切，具体如下：(1).组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。企业的组织结构应该服从企业的发展战略。(2).企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。企业应该采用适合的组织发展战略，对组织结构做出想应的调整。(3).战略前导行和结构的滞后性。企业战略的变化一般快于组织结构的变化，经济发展时，企业不要错过时机，要制定出与发展想适应的经营战略，一旦战略制定出来以后要正确认识组织结构有一定反应滞后性的特性，不可操之过急。东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自作出。于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能盈利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超过10万元的支出；新产品的研究与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。请回答下列问题：(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?2.参考答案：(1).东信公司在重组前是直线职能制结构；重组后是事业部制结构。(2).直线职能制：以直线制为基础，在厂长（经理）领导下调协相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导想结合的组织结构形式。是一种集权和发权相结合的组织结构形式，有助于提高管理效率，适用范围广。职能部门增加，各部门横向联系业务和协作更复杂和困难，厂长无暇顾及企业面临的重大问题。事业部制：也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。遵循“集中决策，分散经营”的总原则，衽集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等樗将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。优点：权力下放；提高企业经营适应能力；实现高度专业化；责任和权限明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；容易忽视企业整体利益。适合经营规模大、生产经营业务多想化、市场环境羞大、要求具有较强适应性的企业采用。(3).总裁在两次职权划分时，存在以下的失误：每一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。第二节企业人力资源规划的基本程序狭义HR规划：1.人员配备计划，2.人员补充计划，3.人同晋升计划，广义HR规划：1.人员培训开发，2.员工薪酬激励，3.员工绩效管理，4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)HR规划作用：1.满足总体战略发展要求，2.促进HR管理的开展，3.协调HR管理的各项计划，4.提HR资源的利用效率，5.使组织和个人发展目标相一致。企业HR规划的环境：外部环境：1.经济2.人口；3.科技4.文化等，内部环境：1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统。HR规划的基本原则1.确保HR需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性制定HR规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响人力资源预测内涵需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.供给预测:对内外部未来的HR补充来源情况预测.人力资源需求预测内容1.企业人力资源需求预测(总量需求预测)2.企业HR存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR新的需求3.企业HR结构预测；4.企业特种HR预测影响HR需求预测的一般因素1.顾客需求的变化(市场需求)2.生产需求3.劳动成本趋势4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化10.退休年龄变化11.社会安全福利保障HR预测的具体程序一、准备阶段1.构建HR需求预测系统：企业总体经济发展\HR总量与结构预测\HR预测模型与评估系统2.预测环境与影响因素。SWOT分析(优劣/机会威胁.竞争五要素分析法(新加入竞争者\竞争策略\自己产品替代品\顾客群\供应商)二预测阶段1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2.进行HR盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求;3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的HR需求量，4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况，5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量，6.将以上进行汇总,得出整体HR需求预测三编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.HR需求预测的定性方法1.经验预测法2.描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定的情况)3.德尔菲法(专家评估法)HR需求预测的定量方法1.转换比率法，2.人员比率法，3.趋势外推法，4.回归分析法，5.经济计量模型法，6.灰色预测模型法，7.生产模型法8.马尔可夫分析法，9.定员定额分析法(5种)(1)工作定额分析法，(2)岗位定员法，3.设备看管定额定员法，(4)劳动效率定员法，(5)比例定员法10.计算机模型法下面是一段关于企业人力资源规划的描述：企业的人力资源规划是指企业在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测，人力资源规划要与企业的发展战略有效吻合，是企业规划中起决定性作用的规划。企业长期的人力资源规划一般要3年以上。人力资源规划中的马尔可夫模型是需求预测的一种非常有效的方法。集体预测方法又称德尔菲预测技术，是专家面对面进行讨论的方法。在所有的需求预测方法中转换比例法是最复杂同时也是最精确的一种方法。请指出下述描述中存在的5处错误。并予以改正。参考答案(1).企业人力资源规划不公是对人力资源数量的预测，还包括各种人力资源计划；(2).企业长期的人力资源规划的时间一般为5年以上；(3).