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人力资源管理方法论内容提要•现代企业人力资源管理理念•人力资源解决方案•实施案例内容提要•现代企业人力资源管理理念•人力资源解决方案•实施案例长寿公司1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内•杜邦18024.纽约时报亨利•雷蒙18515.李威•施特劳斯公司李威•施特劳斯18536.摩根财团约翰•爱尔1861庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司西尔斯•罗巴克18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报尤金•麦耶187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司理查德•施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利•福特190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯•沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗•盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷•克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间长寿公司的共同的关键要素•长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。•长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。•长寿公司是善于创新。•长寿公司在财政上是谨慎的。将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基成功企业的特征以人为本、尊重个人的企业文化对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间重视员工发展的长远计划重视优秀人才的选拔与训练优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼杰出企业管理理念变化关注生产环节的管理60年代重视市场销售的管理70年代偏向资产运营的管理80年代强调以发挥人的潜力、强调企业文化为主的人力资源管理90年代以来经验管理制度管理文化管理人事管理&人力资源管理什么是人事管理？什么是人力资源管理？人力资源管理人事管理环境机构管理方式人员活动企业内部企业外部事务性、操作性战略性职能式合作关系专家通才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛PersonnelAdministrationHumanResourceManagement通过价值增值服务、适时地帮助、准确而谨慎的建议，对公司的日常运作产生积极、建设的影响，为公司的业务发展提供支持。人力资源管理的使命吸引优秀的人才加入公司,发展他们的技能并使他们的技能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才人力资源管理的核心目标选择《财富》“100强”企业工作的原因PresentedbyHewitt’sDr.EdwardGubman,HumanResourcePlanningSocietyAnnualConference,April2000.“七个因素”使这些企业与众不同应聘员工全面的薪酬福利•薪资/工作成果认同•福利工作目标•可行有效•挑战/兴趣•权力/责任关系•同事关系•上下级关系•客户关系领导•值得信赖工作/生活的质量•工作环境•工作于生活的平衡机遇•个人成长•职业生涯发展文化与宗旨•企业宗旨•组织的价值观如何保持公司的吸引力理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力要综合运用物质激励和精神激励，并使二者达到平衡，才能有效地吸引、留住优秀的员工要将员工的个人发展和企业发展有效结合起来，才是调动员工积极性的最好办法。物质激励精神激励如何留住优秀的人才公司战略与目标人力资源战略人力资源组织人力资源运作个人绩效管理明确•企业价值观•公司使命•公司远景协调企业发展战略与人力资源政策、制度之间的关系确定组织内人力资源政策的实施方法和制度开展人力资源日常运作员工的个人绩效计划和管理公司战略与人力资源管理的关系战略层面管理层面运作层面公司发展战略与人力资源战略的关系•从公司发展的整体战略上考虑：人力资源部门是–公司战略的支撑者–组织变革的代言人–企业管理的专家–员工关系的专家•要从以上四个方面来协调公司发展战略与人力资源政策和制度的关系战略层面管理层面操作层面公司战略与发展日常管理和运作人流程人力资源战略计划公司业务支持企业文化与形象公司战略的支撑员工参与组织变革绩效管理员工培训和发展员工关系劳资关系环境与安全管理员工满意度调查薪酬政策福利人力资源信息系统制度遵守企业管理的专家员工关系的专家组织变革的代言人人力资源的四个角色和作用战略层面管理层面操作层面大小对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率人力资源管理功能的发展战略层面管理层面操作层面战略层面管理层面操作层面人力资源战略的组成部分公司未来人力需求规划根据公司未来一段时间的发展战略制定在未来3年内的公司人力资源需求情况，确定公司将需求哪些类型的人才、领导干部有多少、来源是什么？薪酬和福利管理制度根据公司的发展战略制定和完善公司的薪酬和福利管理制度，使公司的薪酬和福利富有竞争力。从而达到吸引人才、留住人才的目的。绩效管理根据公司的业务发展的需要，帮助员工提高工作能力、工作业绩，使组织与员工个人共同发展。职业生涯管理根据公司的发展战略，指导员工未来一段时间的成长发展方向，使员工的个人潜质、能力得到最大程度的发挥，注重后备干部的培养。文化与价值建设建设富有效果的企业文化，公司共同的文化理念团结员工，统一员工思想和行动，从而实现公司的目标。人力资源管理的组织•人力资源管理的组织主要是从公司的管理层面来看待公司的人力资源管理。•人力资源管理的组织的主要任务是在公司人力资源管理战略的指导下确定人力资源管理的各种规章制度、实施流程和方法。•包括：–岗位分析与说明–岗位的考核–人员招聘与配置–部门业绩的考核–员工个人未来的发展……战略层面管理层面操作层面人力资源的运作•人力资源的运作是公司的运作和执行层面来看待人力资源管理。•人力资源的运作主要是人力资源管理部门按照既定的流程和制度来开展人力资源工作，同时也对现有的流程和制度进行修改和完善。•目前很多企业对人力资源的理解和认识只是停留在人力资源的运作这一点上，没有认识到人力资源管理与公司的战略是密不可分的。战略层面管理层面操作层面个人绩效管理•个人绩效管理是公司战略在员工个人身上的体现。•个人绩效管理通过员工本人结合工作岗位的要求来制定个人在未来一段时间内的工作目标和计划，并最终来检查自己是否达到了目标，完成了计划。•个人绩效管理是员工能力增长和个人职业生涯设计的基础。通过分析员工计划的执行和完成情况，对员工进行针对性的辅导和培训。战略层面管理层面操作层面个人绩效管理对公司的影响团队成员之间的冲突与挑战对自己/他人能力的怀疑与不参与工作的低效率意见不统一人员冲突竞争与反抗目标角色/责任流程员工关系个人成果团队成果组织的成果自我管理与员工关系员工的相互支持公司价值文化建设全面质量管理高效率产出资源利用最大化公司远景与目标的认同整合个人意志达成团队目标责任清楚的界定和说明运作的效率和效果个人承担的责任与行动方案知道自己的强项与弱项计划与问题的解决人力资源管理的不断发展薪酬管理•公司薪酬政策•公司激励体系•股票期权计划人员配置管理•人力资源需求预测•资源保证与招聘•人员招聘工具•留住员工•员工发展员工关系管理•员工表彰•员工基本福利•员工娱乐活动•员工关怀环境安全管理•工作环境管理•雇员健康服务•安全管理企业文化与价值管理.•公司远景•公司发展目标•企业文化建设•团队精神培养绩效管理•员工发展•职业生涯设计•业务指导•员工岗位/能力级别•组织发展人力资源管理.•人力资源信息管理•员工调查•人力资源政策检讨•人力资源管理流程改进•文档控制内容提要•现代企业人力资源管理理念•人力资源解决方案•实施案例人力资源解决方案的设计原则•人力资源战略应支持企业经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标；•薪酬管理不应被视作管理企业的工具，不要以薪酬计划应付所有的问题；•公正和公平是考核与激励的设计准则–公正的绩效考核与公平的激励方案能传递有效的信息，这些信息有时甚至比其它要素(例如：薪资数额)更加重要。•尽量将计划设计地简单明了。人力资源解决方案的设计原则•人力资源管理的核心是3P。岗位（Position）：岗位所涉及的流程、岗位说明、岗位评价；人员（Person）：人员招聘、人员评定、人员使用、人员考核、人员激励、人员发展绩效（Performance）：个人绩效、部门绩效、组织绩效人员岗位绩效根据个人能力的概括，对其个人能力进行评估，确定能力等级。根据公司的战略，制定公司的组织结构，按照目标、责任的分配确定岗位，进行岗位描述及岗位评估。根据目标设定，对其业绩进行考核，衡量目标达成的效果PositionPerson解决方案的设计思路•激励政策的基础是岗位评价说明和员工绩效考核。•先定义岗位的职责•而后评价员工的能力，看看员工是否适合该岗位•如果不适合则需要培训或调整岗位岗位绩效考核绩效管理（Performance）公司的激励政策员工能力测评四级岗位三级岗位二级岗位一级岗位五级岗位ABCD岗位责任个人能力培训基于流程的人力资源解决方案基于流程管理的人力资源体系包括以下四个方面•岗位体系•考评体系•激励体系•培训体系其核心是员工能力级别和岗位职责说明岗位体系考评体系培训体系激励体系员工能力级别岗位职责公司的人力资源管理解决方案•战略层面将不涉及具体管理和业务部门•管理和操作层面,将按照需要，划分管理人员、研发人员、市场推广等职位。xx人力资源管理解决方案人力资源规划面核心目标岗位体系考核体系激励体系培训体系战略层面协调企业战略与人力资源政策的关系1)确认企业经营所需人员结构，适应中长期发展需要。2)确定适应企业中长期发展的招聘任用原则。拟定中长期导向的绩效评估标准和原则。在考虑国家政策、行业发展的基础上，决定中长期公司薪酬福利政策原则。1)考虑公司中长期发展需要，确定培训的目的、原则和方向。2)明确规划员工职业生涯方向管理层面确定组织内部人力资源实施方法进行工作岗位分析,确定岗位职责，明确岗位说明书制定配合目前和未来的评估制度定制化的不同方向的绩效评估表规划不同层次员工的薪酬体系（激励体系）确定分层次的奖励计划和福利制度1)拟定管理人员培训方案2)拟定专业技术人员培训方案3)拟定组织发展方案操作层面使日常工作有序处理执行、优化工作流程执行、优化对部门和员工的业绩考核制度和办法。执行、优化员工薪酬和激励政策与员工级别和考核相结合，开展对员工的培训。短期项目考场公司的激励政策员工长期考核岗位责任说明书岗位绩效考核指标岗位相对重要性LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1岗位职责描述个人能力分级培训业绩工资企业奖励能力级别工资企业特殊福利员工个人能力是否与岗位要求相适应员工考核公司的人力资源管理解决方案员工绩效公司的人力资源管理解决