人力资源管理定位（PPT20页）

人力资源管理的重新定位大纲重新定位的必要性外在因素内在因素如何重新定位新的人资管理角色新的人资组织设计人资与企业管理的关系如何善用人才资产总结大环境的变迁知识成为关键要素全球化消费者的天下数位化从“市场占有率”到“心知占有率”科技调整（Technologyconvergence）（marketsharetomindshare）专有的平台到开放的平台市场开放及企业民营化(Proprietaryinfrastructuretoopen(deregulation&privatization)infrastructure)垂直整合到专业分工知识为本的新经济时代科技创新创业精神新的游戏，新的规则新的生活方式新的工作模式风险？机会？竞争环境的转变旧环境渐进式的演变追求稳定清楚的产业边界既有市场占有者的优势可选择只在国内市场竞争请求员工忠诚度新环境经常、中断式的突变创造性的摧毁日新月异的价值链突然冒出的强势新对手竞争市场是全球性的员工随市场及个人意愿自由流动（employeefree-agency）企业特质的转变旧特质注重经济规模工作标准化标准化的工作团队资金是关键性资源企业总部是掌控营运的中心新环境注重专业分工工作个人化（customization）高弹性及高技能的工作团队人才是关键性资源企业总部担任顾问角色及核心能力的监视者人资管理环境的改变旧环境服务对象个别员工劳工组织及主管机关工作重点员工福利行政管理人事政策制定人事政策执行工作目标内部控制内部公平预定的工作环境人资管理能力行政能力劳动法规的知识内部政策之谅解新环境服务对象部门主管高级主管股东工作重点绩效管理工具之设计与运用组织诊断与发展人才资产管理工作目标解决各种组织问题提升组织绩效认定、及维持组织的核心能力人资管理能力企业绩效诊断知识管理能力与外部专家的伙伴关系人资管理角色的转变旧角色推行传统的人资管理制度以内部顾客为服务标的加强个别员工的技能执行企业策略维证企业文化制定政策与管理办法新角色协助企业目标之达成以公司的外部顾客为服务标的加强整体组织能力参与企业策略的规则确保企业文化与愿景的一致性制定重要的基本精神原则人资主管是直线主管的伙伴人资主管是企业核心领导之一CEO的挑战知识管理企业兼并人力规划与变动组织诊断与发展决策机制的设定持续推动变革管理人资服务的落差企业主管对人力资源服务项目的重要程度与满意度的落差管理人员/高级主管培训01231.52.50.5员工生产力与品质接班人规划与培训策略性议题的研讨人才招募与雇任加强团队精神员工教育与训练2.702.552.32.152.101.750.95人资专业能力的落差企业主管对各项人资专业能力的重要程度与满意度的落差0.001.002.003.00变革管理跨国人资管理/策略性思考与规划对公司与产业的了解与敏锐度个人领导能力与专业信誉分析能力、概念化能力、批判性思考与问题解决能力财务分析与流程资询组织政治的敏感度个人信誉深入的人资管理知识组织设计与成效1.001.831.681.321.281.132.030.880.600.22CEO认为人资主管最欠缺的技能中,许多都与企业管理相关—如策略性思考、分析能力，财务分析等人资管理的转型与重新定位规则与策略解决方案的设计与执行一般行政事务解决方案与设计与执行规则与策略行政事务•行政工作者（administraor）守门员(Gate-keeper)监督者(Controller)•培养新的心愿•建立新的能力•策略性伙伴(Strategic)•服务提供者(ServiceProvider)•变革推动者(ChangeAgent)•员工关怀者(EmployeeChampion)人资管理的不同角色未来/策略性导向策略性人资管理转型与变革管理基础营运架构管理员工投入与绩效管理例常、营运性导向人事系统/流程员工变革推动者策略伙伴服务提供者员工关怀者与直线主管共同分担责任未来/策略性导向例常、营运性导向人事系统/流程员工变革推动者策略伙伴服务提供者员工关怀者HR50%直线主管40%HR30%高阶企业主管50%外部顾问30%HR20%HR50%外包30%直线主管60%自动化20%员工20%人资管理转型的塑身策略1简化传统行政工作2将服务推到最前线3强化绩效咨询4管理人力资产员工及主管自助服务1.1e-HR自助服务系统1.2电话服务中心1.3HR流程再造外包1.4外包附加价值及核心能力的业务1.5与外包厂商的策略性合作关系1.6外包厂商管理以提供服务为导向2.1HR客户服务代表2.2HR客户策略规划2.3HR产品发展管理商务导向2.4附加价值创造与成本效益分析2.5狼心狗肺内部与外部客户的需求与期望2.6投资回报率与人力资本生产力组织效能与发展3.1国际效能评估与核算3.2塑造组织文化3.3国际合作与组织发展绩效咨询3.4个人发展与生涯规划3.5组织规划与接班人计划3.6内部咨询顾问以提供服务为导向4.1人才资产4.2知识转移机制4.3组织网络的建立人力资产策略4.4核心能力管理4.5人力资产规划与会计4.6人力资产管理新的人资组织设计模式前线服务外包人资营运中心以科技取代人资企业总部新的HR企业总部•负责整合整体企业的策略性人资计划•新的企业发展机会的策略性人资分析•催化各部门相关人资运作•人资专家能力的咨讯交中心•制定企业人力资源政策外包厂商人资服务中心有很大一部分工作最后可能包外出去因为成本压力各部门专职Hrgeneralists会减少，剩下的发源能成为高阶主管的人资策略参谋人资服务营运中心经济规模导向及同质性高的专业行政工作可集中到一个营运服务中心含由他人他地服务的callcenter新一代的Hrgeneralists具备咨询顾问技能，由直线主管转变，并能善用总部或外部专家的协助台机电的人资组织人资客户服务人资服务营运中心人资企业总部人资副总经理客户服务经理海外子公司客户服务经理研究发展/资讯客户服务经理全球行销及业务客户服务经理品质及可靠性客户服务经理财务/法务/资材/其它客户服务经理生产制造电话服务中心招募任用薪资福利学习发展员工服务人资资讯系统领袖培训专案组织发展专家员工关系专家人资管理与企业管理的关系人资管理计分卡企业管理计分卡服务能力competenceHR使命提升组织能力服务内容content服务效果contribution服务管道channels人力资源指标•领导力•价值观•核心能力•投入程度•生产力财务绩效指标•营收•ROS•ROE•ROA•MarketCap顾客服务指标•品质•服务•价值成本中心•市场占有率•心知占有率企业流程指标•速度•弹性•效益•效率•简易性文化策略重要的衡量指标在1998年研究300位买方与300位卖方的投资分析师运用财务与非财务性指标预测企业长期经营成效的状况财务指标—历史性、落后性指标销售额、获利率、资产报酬率、业务成长率、收益成长率、市场占有率、成本控制……非财务指标—预测性、领先性指标管理素质企业文化的鲜明度有效的高阶主管薪酬管理产品发展能力策略执行能力吸引人才能力这些都是人资管理课题善用人才资产“人”是企业最重要的资产“人才”是企业最重要的资产人才资产股东价值充分发挥人才价值作战力Competence企业组织能力Organizationcapability向心力Community投入程度Commitment企业竞争力与股东价值人才价值人才价值HR直线主管