人力资源-远卓(1)

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资源描述

•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:mengyingmy2001@sina.com•qq:282148179•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍,网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件,相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说,“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买,您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录,•在目录里任选两份文档,告诉我们这两份文档的标题,我们会通过email或QQ传给您,方便您进行•资料品质的校验。目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理(案例介绍—GEM)5战略(strategy)与执行运作(opration)是企业管理的核心战略指明公司发展方向,制定详细战略步骤主要由公司高层管理人员负责制定运营根据制定的战略规划保证切实执行需要公司全体员工共同努力,付诸实施人力资源是唯一能动的、具备自我创新能力的资源,是公司核心竞争优势的载体致胜三角形一:战略制定及规划过程运作体系战略人员使命远景目标•三年目标•业务组合•竞争要素•核心技能•资本运作•运作计划•组织结构调整•运作流程优化•资源配置•管理体系保障•人力资源规划•岗位职责描述•战略指标分解落实致胜三角形二:运作执行过程运作体系战略人员使命远景目标•业务发展成长•发展核心竞争力•获取新的战略资源•实现战略目标•确保组织灵活•确保资源有效利用•确保运作效率•人员招聘、配置•员工评估(能力、态度)•建立考评激励体系•晋升淘汰机制•培训体系•所有权与经营权合一•缺乏合理的规章制度•缺乏合理的分工•靠经验、直觉进行决策•缺乏科学的管理手段•管理稳定性差•管理效果:效率低下、士气低落•所有权与经营权分开•建立科学的规章制度•控制方式——严格的外部监督•管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设•管理特色——纯理性管理,排除感情因素•依靠科学手段进行决策•管理稳定性好•管理效果——高效率,低士气•管理中心:以物为中心以人为中心•管理特色:理性管理非理性管理•管理重点:直接管理行为管理思想,靠思想影响行为•管理的人性假设前提:经济人观念人•控制方法:外部控制为主自我控制为主•管理手段:硬管理为主软硬结合,以软管理为主•管理稳定性好•管理效果:高效率,高士气经验管理阶段(1769—1910)科学管理阶段(1911—1980)文化管理阶段(1981—)企业管理已经进入以人为中心的文化管理阶段关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业的人力资源管理强调以发挥人的潜力为主杰出企业真正做到以人为本•以人为本、尊重个人的企业文化•对员工需求经常进行评估,定期做员工满意度调查•重视企业内部沟通,包括上级与下属之间、同事与同事之间•重视员工发展的长远计划•重视优秀人才的选拔与培养1995年,美国《幸福》杂志曾对美、日两国成功的企业与失败的企业作过一次比较调查,结果发现几乎所有成功的企业都具以上特质。•优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——(美)汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼•你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只要留下我的那些人,我就可以重建IBM公司。——(美)IBM公司创建人沃森•将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去,但只要保留我的组织、人员,四年以后,我仍将是一个钢铁大王。——(美)钢铁大王卡内基•我最大的成就是发现人才,发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——(美)通用电气公司CEO杰克·韦尔奇•所谓企业管理,最终就是人事管理。人事管理,就是企业管理的代名词。——(美)德鲁克企业家及管理大师的真知灼见西方企业对人力资源管理的若干观点人力资源管理是总经理职责的一部分。最高管理层的角色就是控制平衡利益相关的利益,要尽可能地兼顾企业涉及的各种利益相关者。雇员是企业最重要的利益相关者之一,其他为股东、银行、供应商、客户等。把人力资源看作社会资源:劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在集团投资范围之内。从战略实施的观点来看人力资源管理,人力资源开发必须配合战略。在评估人力资源管理政策和实践的成果时,有必要进行多层次社会评估。(存在能同时服务于企业、个人和社会利益的人力资源管理政策吗?)西方人力资源管理包括影响公司和雇员之间关系(人力资源)性质的所有管理决策和行为从总经理角度看:在保证竞争战略和人事政策和其他会影响到对人的政策的正确性上要承担同样的责任。人事部门的任务是制定政策,对各部门提供专家支持。从组织的角度对人更多地关注,在管理人员上采取更长远一些的观点,把人当作一项潜在的资本,而不仅仅看作一种可变的成本。主要的人力资源管理政策领域雇员影响人力资源流动奖励体系工作体系雇员的影响体现在许多分散的事务上:经营目标、工资待遇、工作条件、职务晋升、雇佣保障或任务自身总经理决策:雇员在多大程度上参与和承担责任?通过何种机制传达他们的意见?如何体现他们的影响。例:日本的自我管理小组人事专家和总经理密切合作,以保证人员的流动从长远来看符合本公司对“适当”人数和各种技术的战略要求决策由总经理或部门经理作出并且审查有关参与和提供奖励的决策应该与经营战略、管理哲学、雇员需要和人力资源管理政策相吻合总经理决策:物质补偿应该在何种程度上被用作激励。外在奖励和内在奖励的比例应该如何。奖励应该在何种程度上被联系到个人相对于集体的表现上。在一个公司的各个层次上,经理都必须面对人力安排、信息行为和技术上的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流动人力资源部门的作用•将人力资源管理与经营联系起来:同业务经理建立合作关系,了解经营的需要、方向和目标,并帮助业务经营达到那些目标。•促成者作用:通过各种人力资源活动,为业务经理提供服务,促成业务经理的经营活动。•监控者作用:尽管人力资源部门可以将多数人力资源活动的实施委派给业务经理,但它们对这些活动的公平和一致进行负有责任。•创新者作用:很多组织要求其人力资源部门提供新的方法和方式以解决人力资源问题、提高生产率和工作环境质量。•改造者作用:组织要求人力资源部门有必要的技巧以便促成组织转变并保持其灵活性、可变性。人力资源部门的职能为各岗位设计清晰的职责目标,确保人力资源的发展与公司的发展相配合。有清晰的选拔与招聘计划和流程,确保各部门的合作,以吸引发掘和招聘到所需人才。公平,公开,公正的定岗系统。该系统包括提升,淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。全面评估,挑选出高素质的人才,并为奖励/淘汰提供主要事实依据。各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下,为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。人才选拔与招聘人员配置人员发展绩效评估与报酬组织及岗位设计•对所讨论的工作的职责范围作出说明,为工作分析人员提供帮助•协助工作分析调查•工作分析的组织协调•根据部门主管提供的信息写出工作说明•说明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据•面试应聘人员并作出录用决策•了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划•运用公司的评估表格对员工进行绩效考核•绩效考核面谈•汇总并协调各部门的人力资源计划•制定企业的人力资源总体计划•开发绩效考核工具•组织考核,汇总处理考核结果•保存考核记录•开展招聘活动,不断扩大应聘人员队伍•进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管•甄选过程的组织协调工作•甄选技术的开发人力资源部门的工作业务经理的工作招聘与录用工作分析考核每一位业务经理都承担人力资源管理职责人力资源计划职能•根据公司及工作要求安排员工,对新员工进行指导和培训•为新的业务的开展评估、推荐管理人员•进行领导和授权,建立高效的工作团队•对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议•向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息,作为薪酬决策的基础•决定给下属奖励的方式和数量•决定公司要提供给员工的福利和服务•准备培训材料和定向文件•根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议•在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源•实施工作评估程序,决定每项工作在公司的相对价值•开展薪资调查,了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平•在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议•开发福利、服务项目,并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责•营造相互尊重、相互信任的氛围,维持健康的劳动关系•坚持贯彻劳动合同的各项条款•确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行,申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出•跟人力资源部门一起参与劳资谈判•保持员工与经理之间沟通渠道畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满•确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待•持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯•发生事故时,迅速、准确地提供报告•分析导致员工不满的深层原因•对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误•在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协议•向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通•开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训,使他们掌握这一程序•分析工作,以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议•发生事故时,迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全职能每一位业务经理都承担人力资源管理职责目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人力资源管理(案例介绍—GEM)按企业的发展阶段分类企业生命周期创业期成长期成熟期时间企业规模衰退期企业各阶段人力资源管理要点创业期StartupStage衰退期成长期ExpansionStage成熟期MatureStage主要特点:人力资源特点:核心人员稳定性差领导人具有个人魅力,工作身体力行主要通过激动人心的事业感、期权方案吸引新进员工,薪资水平不高,员工均为业务骨干,年轻,有冲劲初步管理分工,但主要依靠创业核心人员,大多仍集权管理职业经理人引进与原始创业团队的冲突创业初见成效,创业团队开始关注个人利益管理分工要求明确、授权管理公司需要有竞争力的薪酬体系;公司需要公平、公正的考评激励体系领导层危机出现严重等级制度官僚主义、派系斗争管理分工明确,授权管理人员规模的扩大,要求规范的员工招聘、考评、培训、晋升体系要求有竞争力的薪酬注册公司,开始商业化运作完善产品性能、规范小批量生产/销售扩大资金来源人员50人以下大力拓展市场,扩大销售引进专业管理人才要求规范管理,制度化建设开始有盈利人员规模200人左右大批量生产稳定及开发渠道规范经营机制销售收入、利润大幅增加300—500人上市目录人力资源管理的重要性企业不同成长阶段人力资源特点创业期人力资源管理成长期人力资源管理特点成熟期人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