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导读第三章人力资源管理概述人力资源管理的产生与发展人力资源管理的功能人力资源管理的内容与角色人力资源管理的理论基础战略人力资源人力资源管理概论•学习目标1.人力资源管理的含义2.人力资源管理的功能3.人力资源管理的角色4.人力资源管理的理论基础•重点1.人力资源管理的功能2.人力资源管理的角色定位•难点人力资源管理的理论基础一、管理的含义管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的种种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。二、管理的目标•我们说的人力资源管理应该是放在企业里面的,企业经营的目标只有一个,那就是赢利,没有利润的企业,是没有运行的动力的,人力资源管理的目的应该和企业的目的相统一,管理应该是为了生产经营,能够符合生产经营情况的管理,只要在法律许可的范围内,都是好的管理。三、管理追求效率和效果资源利用目标实现手段：效率结果：效果DothingsrightDorightthings目标Dothingsfast低浪费高成就三、管理的职能四、HRM的产生与发展20世纪60年代开始，原始的人事管理档案管理阶段政府职责阶段1964年美国通过《民权法》，人事管理阶段组织职能阶段20世纪80年代，进入HRM阶段战略管理阶段20世纪80年代首次提出SHRM，目前被广泛研究与应用原始的人事管理人力资源部的主要角色•负责员工的人事记录及档案的保管和管理•负责管理员工的基本态度、行为及薪酬支付特点•HR制度不完善，主要靠人事主管的判断•HRM职能不全•初级形式的人事管理•出现在创业初期的小规模企业，及产业化初期四、HRM的产生与发展人力资源部的主要角色•人事管理活动主要按各个职能进行•各个人事管理职能较规范化、制度化•逐步摆脱人治的管理特点•人事管理的各个职能相对分化•各个职能的整合较差•主要在中小企业中出现•80年代韩国等发展中国家所采取的主要模式人事管理四、HRM的产生与发展人力资源部的主要角色•整合人力资源管理的各个职能•人力资源管理部门被独立出来•人力资源管理部门的地位有所提高特点•各个职能协调形成较完整的系统•重视人力资源管理的重要性•认识到组织的成功与个人潜力的开发必须联系起来•尚未适合组织战略和目标•80年代大企业的管理模式人力资源管理四、HRM的产生与发展美国人力资源管理模式的特点•1）人力资源的市场化配置•2）人力资源管理的高度专业化和制度化•3）人力资源使用的多口进入和快速提拔•4）薪酬水平的市场调节•5）对抗性的劳资关系•6)人力资源的全球化引进日本人力资源管理模式的特点•1）终身雇佣制•2）年功序列制•3）企业内工会•4）注重员工在职培训•5）人力资源使用的有限入口和内部提拔HRM一个概念四个功能两项理论七种职能四种角色（一）HRM的概念人力资源管理就是依据组织战略和个人发展的需要，建立科学的制度和流程，对企业中的人力资源进行有效开发、合理利用与科学管理的过程。五、HRM的内容事(职务)人(劳动)•职务设计•职务分析•职务评价组织的经营目标•选择完成职务的人•为执行职务需要培训•完成职务情况的评价•基于职务的难度、执行能力及贡献的报偿•为执行职务最大化的人员配置（二）HRM的构成要素五、HRM的内容职务分析招募甄选人力规划培训开发绩效管理薪酬管理员工管理劳动关系社会保障激励系统发展系统保健系统（三）HRM的主要内容五、HRM的内容六、HRM的四大主要功能吸纳功能维持功能开发功能激励功能如何让优秀的人才加入到本企业？如何让已经进入本企业的优秀人才继续留在企业？如何让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能？如何让员工在现有的工作岗位上创造优良绩效？宝洁公司的人力资源管理•宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。1988年，宝洁公司进入中国。宝洁大中华区总部位于广州，并在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过6300人。宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过20亿美元。•伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。•宝洁承诺做模范企业公民。十八年来，公司向中国的各项公益事业捐款的总额已超过五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。宝洁公司的名字位列于美国“最受MBA欢迎的50家企业”名单中。无独有偶，在一份“最受中国大学生欢迎的外企”的调查报告中，宝洁公司同样名列前茅。宝洁公司何以具有如此魅力?请看其独特的人力资源管理。吸纳(选人)——在沙海中淘金宝洁(中国)公司每年都要在全国各重点大学举办大规模的招聘会，通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也会挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘。如此激烈的竞争是罕见的。应聘者的竞争，使宝洁能够在众多的人中大浪淘金。填表、第一轮面试、解难能力测试、TOEIC英文测试、第二轮面试……当然“留下来的就是宝洁所需要的一流人才”。宝洁人力资源部的高级经理张伟认为：“宝洁员工应该是具备领导能力、诚实正直、能发展自己、能承担风险、团结合作、具有专业技能和积极地创新以解决问题的人。”宝洁招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有潜能的人。比如领导能力，不一定要担任过领导职务，关键是看他是否具有领导素质，能否鼓动和带领大家完成工作任务。激励(用人)——在想象中长跑宝洁公司是当今为数不多的采用内部晋升制度的企业。要实现内部晋升制度，必须具备如下条件：一是公司员工必须有发展的潜力；二是认同公司的价值观；三是职业生涯设计相当明确；四是必须建立完善的培训体系；五是晋升制度必须透明化。作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图，无论他是一个技术型人才，还是一个管理型人才。宝洁总部大楼张伟结合自己描述了一个人力资源经理的职业成长之路：“最初你会是一个人力资源专职管理培训生，然后你将成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，你将作为人力资源部的某一专业领域经理，负责公司政策制度的实施、招聘等工作。然后更进一步，你会作为分公司的人力资源部经理，全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作，或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，而后，你将会成为人力资源部的经理。”这种清晰的职业发展之路同样在公司其他各部门得到了充分的展现。内部晋升的制度在宝洁得到严格地执行，包括宝洁公司大中国区的现任总裁潘纳友先生，也是从底层逐步晋升的。开发(育人)——在学习中成长宝洁公司的培训体系在业内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。培训包括入职培训、语言培训、管理技能和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：一是全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训；二是全程性，内部晋升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展；三是针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。人力资源部高级经理张伟从到宝洁至今的7年时间里参加过上百次种类繁多的培训。他结合自己的受训过程，对自身的职业发展之路进行了一个大体的勾画。刚进宝洁的时候，张伟的英语写作没问题，但是口语交流有困难，为此部门就请外教对他做了一对一的口语培训，使他的英语交流能力有了很大的提高。后来即使在工作过程中，公司依然还会给他做有针对性的口语培训，比如从用词的角度到更专业的用词等。随着工作职位的提高，公司提供的培训也越来越多，范围越来越广，培训地也越来越远。开始是在国内某一个大城市，如广州、天津、北京等，后来是日本、菲律宾、韩国、泰国，最后到了美国总部。每当要承担一个更重要职位的时候，公司总是要先做一次培训。比如当他第一次晋升时，首先就参加了有效管理下属的培训。其中，有一个案例说的是，当翻一堵墙的时候，一个有效的管理者会很有效率地带领他的队伍翻过去，一个领导者必须先判断翻墙的目的是什么，墙后面有什么，什么方式翻墙最有效，如何能让整个团队及时地过去而不叫人落下，这些都是由于不同的思维方式导致的不同行为模式。通过这种培训，宝洁的经理人会明白，如何工作更有效，如何能够更快地成长。维持(留人)——在激励中提升宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。由于市场是薪酬福利的最终决定者，宝洁自然就把决定权交给了市场。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平，然后根据调查结果及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两大部分：一块是工资，实行年薪制；另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利，比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括“五一”、“十一”、中秋、春节，也包括圣诞节。员工同时享受到了中资和外资企业的福利。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要。尊重和认可也许是最基本的精神奖励。在宝洁公司，上级经常会过问下属的工作，尊重下属的意见，及时沟通。当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及时致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。吸纳、激励、开发、维持以及整合是人力资源管理的主要功能，宝洁公司在这些方面做得非常出色。本章从人力资源管理的组织层面、部门层面和历史发展的角度对人力资源管理的基本内容进行介绍。留人PRESERVATION选人PICK识人PERCEPTION用人PLACEMENT育人PROFESSIONALHRM的5P模式实现企业整体战略和目标保证HR数量质量员工价值分配公平营建良好HR环境员工价值评价准确七、HRM的目标八、HRM的角色业务合作伙伴（战略伙伴）专家（顾问）领导者（员工的服务者）变革的推动者(一)人力资源组织的新旧对比•人力资源管理的角色不仅表现在对人的管理与控制上，更重要的表现为如何找到人与事的最佳结合点。因此，企业的人力资源管理不仅是一种人事管理的专业性活动,更重要的它必须与经营相联系，是在战略指导下的一种专业性的管理活动。对人的管理与控制人与事的最佳结合（二）人力资源管理部门从事活动的演变战略的制定和调整、组织变革的推动人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等战略性变革性活动业务性的活动行政性的活动员工纪律的监督、员工档案的管理、人力资源信息的保存10%60%10%30%60%30%10%30%10%60%30%10%60%30%10%投入时间产生的附加值•随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和人力资源管理部门可以省去大量的行政性事务工作，或剥离出部分的业务性职能工作，使得他们的工作层次发生改变。•借助方式：1、计算机软件：薪酬计算、手续办理、简历收集•2、人事代理服务公司：人事档案保管、保险费用交纳、培训战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动战略性和变革性活动业务性的活动行政性的活动计算机和网络技术专业的人事代理工作层次转变人力资源管理的演化：从优化到创新企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价•美国密西根大学学者大卫·乌里奇(DaveUlrich)认为，可用两个维度来探讨人力资源管理职能扮演的角色。•纵向维度表示人力资源管理职能是未来导向(战略导向)还是日常导向(操作导向)。横向维度用来描述人力资源管理的活动是关注于过程还是人员。•乌里奇认为，人力资源管理者角色可分为四个方面：一是面向未来的战略伙伴；二是面向现在的人事管理专家；三是定位于转型与变革管理的变革推动者；四是定位于雇员贡献管理的员工激励者(见下图)。人力资源管理新角色