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３Ｐ模式联动到４Ｐ方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度体系建设措施：国际化与本土化结合关注：技术与管理并重当前国内企业普遍做法：1、拿来主义2、摸着石头过河3、聘请外脑4、内外共同研究？中国企业人力资源管理现实选择现代企业HRM目标关键目标HRD&M激活人力资源利益相关者本企业投资者客户员工社区战略伙伴激活人动力压力规范规范图3.人力资源激活思路人力资源管理职能定位——DaveUlrich的《人力资源冠军》工作：把业务战略与人力资源联在一起，“做企业诊断”工作：管理变革，“保证公司有变革能力”工作：倾听员工心声，“为员工提供资源”工作：企业流程再造，“使服务和资源共享”关注未来与战略关注日常行政工作以流程为主以人为本角色：战略伙伴战略人力资源管理角色：变革催化剂变革管理行政工作管理角色：行政管理专家员工管理角色：员工代言人人力资源管理职能五星图工作队伍的计划留住员工雇佣员工员工发展薪资管理组织文化现代HRM的内涵：系统管理人基础工作分析与人员分析宏观层面人力资源管理环境、政策人力资源规划人力资源成本、效益、竞争力等微观层面甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等HRD&M的新准则沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。目前中国企业人力资源管理制度核心价值导向战略绩效导向员工发展导向企业价值观导向制度公平导向竞争动力导向HRM机制保证1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）3．建立利益共同体的协作机制（合力）4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）5．营造全员责任环境影响机制（责任力）6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）当前中国各类企业人力资源管理制度创建定位三大观念全员性人力资源管理经营性人力资源管理战略性人力资源管理三大机制能进能出能上能下激励约束三大队伍管理人才队伍专业技术人才队伍人力资源管理队伍目的：建立高效、激活人力资源、适合企业特点的人力资源管理制度体系绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业管理图.目前中国企业HRM核心3P模式人力资源管理制度体系理解(3P模式联动)SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析企业架构企业文化人员分析政策环境业务流程高效人力资源管理质量保证体系建设思路（4P）核心核心制思路度体系要点内涵原理（P）核心技术（PT）核心流程（PP）哲学理念（P）战略规划岗位分析人才选聘绩效管理薪酬管理人才培育职业管理队伍建设一个成功的组织管理系统（OMS）具备吸引和保留人才的九大要素为人才制定的以客户为中心的系统绩效和满意度测评系统参与式管理系统变革管理系统持续的创新系统项目团队组建程序员工发展系统人力资源管理系统财务支持系统国际人力资源管理的复杂性，并以此区别于国内人力资源管理更多的人力资源活动需要一种更宽广的视野对员工个人生活的更多关心随着住外员工与当地员工的融合发生变化而转变重点风险的暴露更多的外部影响影响人力资源管理职能的国内和国际活动之间差异的变量人力资源管理职能的国内和国际活动文化环境跨国公司对其母国国内市场的依赖程度跨国公司主要涉及的产业高层管理者的态度在若干不同国家经营并招募不同国藉的员工所涉及的复杂性跨国人力资源管理4P模式一、环境分析（ProfileAnalysis）文化、经济、技术、生态等的分析二、目标定位（PurposeCreation）公司治理、文化、结构、使命等三、人事管理（PeopleManagement）经过整合的、以利益相关者为核心的政策和实践，包括绩效管理（领导力、工作质量、沟通交流、劳资关系）和人事管理（聘用、评估、报酬、开发）四、活动评估（ProcessEvaluation）评估和开发顾客、员工、股东和公众等人群的满意度和忠诚度美国跨国公司的人力资源管理人力资源管理活动作为主要问题的提出率（%）甄选并培训当地管理者70对公司的忠诚和激励70说当地语言并理解当地文化66评价住外经理的业绩65管理连贯性体系的计划59聘用当地销售人员57当地外国经理的津贴54聘用并培训其他国家的技术人员52甄选并培训美国住外经理48处理海外劳资关系44住外经理晋升或调任42住外美国经理的津贴42转型中国企业人力资源管理制度体系创建建议流程方法目标依据人力资源及其管理的系统诊断根据业务战略驱动配置相关人才根据战略、业务特点、人员特点及企业现状设计人力资源管理制度体系可持续竞争优势获得与员工自觉管理（价值认同与自我规范）问卷、访谈、统计规范、培育、循序渐进分类、逐步推进业务、文化、源头分析切入点人才的质与量基础制度、规范的可预期的发展路径企业与员工共同发展现状把握、人力资源管理战略理解转型中国企业战略方向选择中国本土企业成长轨迹：机会经营者、产品经营者经营思路：机会导向、资源基础、巧妙运作战略导向、以能力为基础、全面系统管理大舍才能大得：多元化扩张专业化经营大赌才能大赢：坚持和持续的资源投入（理性的）大拙才能大巧：长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立战略转型，在新的环境下持续发展：企业家培养危机意识、自我认识、改变观念、超越自我、明确战略定位，选择方向，全力以赴。中国企业人力资源管理制度建设总体情况（1）岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等。与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理、员工合理化建议、后备干部管理、员工申诉管理等。DRC较好的方面：最薄弱的方面：中部地区企业较好，东部地区次之，西部地区最差；私营企业最差，集体企业、非国有的股份公司和有限责任公司、外资、港澳台资企业、其他性质的企业等次之，国有企业和国有控股企业最好；房地产、地勘水利企业最差，建筑业、信息技术服务和软件业及其他行业企业次之，采掘业和水电煤气业最好；境内外同时上市的企业最好，没有或拟上市的企业最差；企业销售额及资产额越高，人力资源管理制度建设及执行情况越好，3亿元以上的企业最好，3000万元以下的企业最差。DRC中国企业人力资源管理制度建设总体情况（2）所有不同背景企业在岗位管理、人员招聘录用、劳动合同管理、定期考核、新员工岗前培训或新员工见习、奖惩、薪酬分配、社会保障等方面普遍做得较好；在与企业发展战略相结合的人力资源规划、后备干部管理、员工职业生涯管理、员工申诉等方面普遍做得较差，尤其是与企业发展战略相结合的人力资源规划、员工职业生涯管理等方面十分缺乏。大部分人力资源管理制度建设及执行方面在各种不同背景变量企业之间皆存在显著性差异（p0.05）。不同背景（地区、性质、行业、是否上市、销售额、资产总额等）企业主要还是选择“自己建立”途径来建立本企业的人力资源管理制度。DRC中国企业人力资源管理制度建设总体情况（3）中国企业人力资源管理制度建设总体情况（4）——典型制度导向：雇主主导型员工导向型弱化（以人为本）——中国企业在“人的管理”方面还处在从传统人事管理向现代人力资源管理的转型时期。——强化现代企业人力资源管理制度建设，尤其是“关心员工职业发展”的战略性人力资源管理势在必行。——差异显著意味着：“拿来主义”行不通基本判断基本判断DRC转型中国企业人力资源管理现状分析岗位管理：HRM基础地位初步得到体现用工招聘：用工逐渐市场化、技术规范化，但人际关系降低了人才配置的效率绩效考核：企业战略和员工发展关注不够员工培训：人力资本开发大都仅停留在观念层面薪酬管理：尝试关注差异，努力激活人力资源，但过程性公平不够社会保障：应从政策层面为不同性质企业创造公平竞争环境高管管理：关注高管人员的产生、评价、激励机制是必要的，但科学性有待探索！——详细结论请见林泽炎主编：《中国人力资源发展报告——转型中国企业人力资源管理》（中国劳动社会保障出版社）中国企业人力资源管理现状大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。（1）找不到企业所需要的人才；（2）用不好人才；（3）激不活人才；（4）留不住人才。中国企业人力资源管理制度建设特点制度导向：确保实现组织目标的同时实现员工价值建设动因：外因驱动的制度建设应逐渐转向内因驱动型的企业自发行为路径选择：企业和专家共同研究设计制度关注：战略观念和技术事务应并重制度维度：从单一制度模块转向个性化制度体系创建制度执行：调整管理人员的工作方式是关键人力资源管理发展分析被动接受主动选聘计划安置市场配置高层焦虑、中层尾大不掉全员参与机会主义系统战略思考关注单一技术建构制度体系注重人际技巧倚重制度规范拿来主义自我创建关键制度模块一目标导向的绩效管理绩效及其考评的理解绩效P=F（SOME）潜能行为过程绩效行为结果绩效分类企业绩效部门绩效个人绩效管理绩效考核的发展历程及企业的选择德能勤绩不同工作类别的考核，如管理、营销、生产、技术等类别不同岗位的考核个人绩效考评的主要内容考评的主要内容及基本方法德基于行为的否定性评价能心理测量学技术个人绩效勤行为纪实绩目标行为考核体系廉基于行为的否定性评价绩效考评两种方法论导向原则：关注个人绩效考评基于职位工作性质方法论：个人能力导向型行为绩效导向型绩效管理做什么——4W的本质为什么？目标做什么？KPI做得怎么样？标准如何应用？结果绩效考核至管理的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我管理——绩效管理是个沟通过程绩效管理体系设计两大前提基于企业战略基于员工发展绩效管理中需要解决的两大核心问题管理问题——定位1、公司战略与文化2、公司治理结构3、公司管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养技术问题——工具1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期目标设定应考虑的方法包括期望完成的日期或最后期限；最多专注于6个问题；是可以完成的，但是有难度；是经过协商并达成一致的，支持（激励）：分配预算提供辅导提供信息促成同关键人员的关系委派任务是可以修改的个人目标示例——管理目标（1）时间管理获得和发展个人的组织技能，以提高生产率和绩效。能够计划个人的和外部的时间和资源，以满足工作的需要。通过参加一个业余的时间管理课程，以及随后采用时间管理技术和个人计划日记系统，来发展技能和知识。通过对紧急的和重要的工作决定优先次序的能力，以及在此后的6个月中发生危机的数量减少，来衡量成功。（2）团队发展通过提供正式的和非正式的干预，来发展你的团队，以便团队理解它的目标，并在没有直接监督的情况下，能够依靠每个人的力量进行工作。通过团队协作成功地管理一个重要的项目，使其在6个月之内完成。被有效任命的领导者，为团队成员所接受，并管理团队的各业务过程。（3）聘用聘用一名能够在你不在时管理团队和技术职能的副手。清楚地定义这个角色，吸引来一批人选并且作出最后的决定。在4个月以后，根据个人成功融入工作环境的情况，以及有效完成关键绩效指标的能力，进行检查，以确定是否成功。个人目标示例——个人技能目标（1）影响的技能在没有直线报告关系的地方，发展影响其他人的效能。在促使供应商履行契约责任时，以及在促使内部支持部门按内部服务协