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1人力资源管理实践二OO七年五月二十六日2我们经常听到和看到的现象1、招不到“需要”的人；2、外来的和尚好念经造成老员工不满，而空降部队又短命；3、关键人才队伍后备力量缺乏，关键技术人才老化；4、员工尤其是部门主管认为考核是浪费时间，考核流于形式；5、培训费时费力，效果不好；6、员工抱怨晋升路径狭窄，人才流失严重；7、各级管理者功能错位，总经理做经理的事,经理做员工的事,员工没事了,只好想着总经理的事；8、做一件工作反复多次，没有学会正确做事的方法；9、同样的错误在公司内犯了无数次，同样的经验却得不到好的总结和利用；10、员工总是抱怨自己的薪酬低或不公平。3人力资源部4人力资源管理的关键思考1、人力资源管理的最高（终极）目标是解决组织绩效；2、围绕组织战略实施来进行管理；3、努力减少组织对人的依赖性；4、要在动机上解决问题（内在驱动、WIFM）。5高层管理者的角色和责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。直线管理人员的角色和责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者人力资源部门的角色和责任人力资源部门从权利机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发于管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者、人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心里契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能合作。人力资源管理的责任承担6及时为企业补充合适的人才常见的问题：人员招聘形式僵化；选人标准不统一；缺乏人力资源战略规划。切记：如果用错了人就等于强化了竟争对手7及时为企业补充合适的人才策略：1、科学的职位设计；2、选择恰当的招聘策略；3、建立关键岗位的人才库；4、梯队培养计划；5、管理见习生计划8绩效管理+培训基层管理人员中层管理人员员工梯队建设基层员工9管理实习生发展计划Source:从管理实习生到领班0.5年到1年时间从主管到经理2年到５年时间从领班到主管1年到2年时间总监及以上10人员替换表格林A/2管理者马丁B/1辅助管理者戈顿布朗A/2B/3管理助理德里A/1地区人力资源管理者谢伯德C/2地区会计管理者维克特纳A/1B/1地区的计划管理者莱曼B/3技术顾问格林塔帕A/2C/4西北地区管理者戈德A/1中心地区管理者里姆B/2北部中心地区管理者莫里斯B/3东部地区管理者要素所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升B、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位1、最优业绩2、平均业绩之上3、认可的业绩4、糟糕的业绩11提高培训工作的实效性1、培训策略取决于人力资源策略企业应该致力发展本身的人力资源，还是集中招聘经验丰富的员工？2、确定真正需求；3、有针对性进行培训内容和方法设计；4、激发员工的学习动机；5、强化培训效果。12激发员工的学习动机之岗位任职资格认证任职资格标准个人职业发展认证推动培训13科学地进行薪酬体系设计1、薪酬设计的价值导向；2、考虑多种分配形式的有效组合，达到薪酬的内部公平性和外部竞争性。14绩效管理1、传递公司战略目标，支持公司战略目标的实现；2、绩效管理的基本程序；3、如何设立绩效目标。15绩效管理的基本程序（明确绩效考核目标，即：绩效目标+衡量指标）（设立监控点和信息收集与反馈渠道）（对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标）绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段16如何设立绩效目标公司经营目标部门目标职位目标17如何设立绩效目标--绩效目标的内容1、个人绩效目标（该职位应负责任中的重点）。2、对上级绩效的贡献（从总目标自上而下分解确定重点）。3、对相关部门绩效的贡献（从横向流程分析确定重点）。18人员离职管理1、建立人力资源信息统计与分析系统；2、人员流失原因分析。