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人力资源管理导论一门试图追赶国内同行的前导性课程首都经济贸易大学劳动经济学院第四章案例分析与HRM尝试2019/9/17案例1：怎样才算做好自己的事了？案例2：小颖辞职谁负责？案例3：这样的培训还要不要？案例4：如果让你决策，你会怎么做？案例1怎样才算做好自己的事情了？1.1工作分析简介•基础定义：工作分析是采用一定的方法和技术来了解与工作有关的详细信息的过程。•解决问题：工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等。•工作成果：形成职位说明书和工作规范，并为员工招聘、调配、培训、升降、薪酬支付等决策提供客观依据。1.2工作分析的主要方法•文献研究法•观察法•访谈法•问卷调查法•工作日志法•模拟演示法，工作录像/视频分析法1.3工作分析的启动时机1.缺乏明确、完善的职位说明，很多员工说不清楚自己的职责和权限。2.虽然有职位说明，但其所描述的关于工作的具体内容和完成该工作所需的知识、技能和能力等与实际情况不符，难以有效执行。3.公司里经常出现推诿扯皮、职责不清或抢功夺权等现象。4.在新员工招聘时，大家都很难确定用人标准，经常凭印象决策。5.当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训需求，结果只能去“赶时髦”——市面上流行什么，我就培训什么。启动时机-续6.当优化薪酬体系时，无法提供有力证据来说明哪个岗位更重要。7.在制定绩效计划时，不知道把一些重要指标落在谁的“头”上。8.公司从战略目标到组织机构都发生了很大变化，原有的职位说明只停留在纸面上，一切工作都要管理者亲自安排和协调。•提示：当出现上述一种情况时，表明企业对工作分析有了一定的需求基础；而当企业出现三种以上上述情况时，就表明工作分析已成为一项重要而紧迫的活动。此时，亡羊补牢，方为上策。工作分析的主要成果及其应用工作分析职位说明书任务、职责、权限，等组织机构设计（OSD）业务流程再造（BPR）人员选拔与配置（selection&allocation）绩效管理（PM）工作规范薪酬管理（C&B）培训与开发（T&D）知识、技能、经验，等其他，···图2-1工作分析的主要成果及其应用周施恩．人力资源管理高级教程[M]．北京：清华大学出版社，2017．案例2小颖辞职谁负责？2.1招聘的根本目的招聘的根本目的：一是填补职位空缺，二是实现人才的战略或战术储备。1.战略储备（strategicreserve）：为了实现企业的长远发展目标而提前储备人才。比如，某个追求全球化经营的公司，在尚未走出国门之前就开始有意识招聘和储备国际化人才。2.战术储备（tacticreserve）：目前企业还没有出现职位空缺，但根据年度内正常的人才离职率（主动离职、自然离职、被动离职），而提前招募和培养相关人才。2.2有效的招聘可以发挥哪些作用？1.找到合适的人做合适的工作——无论面向当前，还是面向未来。2.降低人才流失率。大家两情相悦，人才流失率自然降低。3.减少企业的培训负担。4.维护团队士气。5.减少劳动纠纷。6.提高企业绩效水平。好的招聘，可以找到合适的人干合适的活，人才流失率低，大家对岗位工作相对熟悉，自然有助于提高企业绩效水平。招聘流程示意图公司战略HR规划招聘计划计划细节的滚动落实发布招聘信息接受人员申请简历筛选测试通知系统甄别权衡选择体检背景调查沟通引导培训辅导跟踪记录试用期综合评估（人品、能力、绩效）修订改进改进改进对招聘管理的全面评估资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．2.3招聘中应坚持的原则1.合法性原则2.战略性原则3.匹配性原则4.适度弹性原则5.，，，匹配性原则1.个人-工作的匹配：主要考察岗位胜任性，如知识、能力、经验等，避免“怀才不遇”或“小材大用”；2.个人-团队的匹配：主要考察个人与既有团队成员的匹配性，如性格、知能、工作节奏等；3.个人-组织的匹配：主要考察个人与组织文化、心里契约、发展方向和目标等方面的匹配性，道不同不相为谋；4.个人-职业的匹配：主要考察个人的性格与职业的匹配性，以促进员工长期的职业发展。人与职业的匹配举例•理论依据：霍兰德的职业-个性匹配理论（1959）；•分类方式：根据个性特征和择业倾向，将劳动者分为六类；根据职业本身内容及其对劳动者素质的要求，将职业分为六类；•基本观点：类型相同的劳动者和职业会相互吸引，劳动者在相关程度高的职位上容易感到乐趣和内在满足，降低流动率。16社会型（社交型）艺术型企业型（商业型、事业型）传统型（事务型、常规型）现实型研究型（调研型、探索型）相近的类型中性关系的类型相斥的类型人格类型与职业类型模型ConventionalEnterprisingSocialArtisticInvestigative(Realistic)职业类型典型职业现实型各类工程技术工作与农业工作技能性职业（一般工人、技工、修理工、农民等）和技术性职业（如摄影师、绘图员、机械装配工人）研究型科学研究和科学实验工作科学研究人员、老师、工程师艺术型各类艺术创作工作艺术方面的（如演员、艺术设计师、雕刻师、导演）、音乐方面的（指挥、演奏者、作曲家）文学方面的（作家、文学评论员、编辑等）社会型直接为他人服务的工作教育工作者与社会工作者（如咨询人员、护理员等）企业型组织与影响他人共同完成组织目标的工作政府官员、企业领导、营销人员事务型各类科室工作秘书、办公室人员、会计、图书馆员、邮递员温馨提示•职业倾向类的心理测试有一定的理论依据，但也会受到跨文化因素的影响，国外的理论在国内的适用性需要进一步检验。•在实际应用中，大家可于其他（如“大五人格”和“九型人格”等）心理测试结合起来，灵活加以运用。特质低程度特征高程度特征乐群性聪慧性稳定性恃强性兴奋性有恒性敢为性敏感性怀疑性幻想性世故性忧虑性实验性独立性自律性紧张性缄默、孤独迟钝、学识浅薄情绪激动谦虚、顺从严肃、审慎权宜、敷衍畏缩、退怯理智、着重实际依赖、随和现实、合乎成规坦白、直率、天真安详、沉着、有自信保守、服膺传统依赖、随群附重矛盾冲突、不明大体心平气和乐观外向聪慧、富有才识情绪稳定好强、固执轻松、兴奋有恒、负责冒险、敢为敏感、感情用事怀疑、刚愎幻想、狂放不羁精明能干、世故忧虑、抑郁、烦恼多自由、批评激进自主、当机立断知己知彼、自律谨严紧张困扰A.卡特尔16种个性特征问卷测试案例3这样的培训还要不要？3.1培训的基本概念•培训：是指公司有目的、有计划地实施旨在帮助雇员学习与工作相关知识与能力的活动•与工作相关的知识与能力？（1）知识。诸如：背景知识，专业基础知识，专业知识，等等。（2）技能。诸如：工作能力，工作方法，操作技巧，等等。（3）规章制度。诸如：工作流程，操作规程，奖罚标准，等等。（4）理念及思维。诸如：团队精神，责任意识，创新思维，等等。3.2培训的主要目标及内在机理好的培训补充OR更新知识技能改变OR提高工作产出行为、态度持续提升企业绩效培训的目的及其因果关系示意图资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．高意愿低意愿高能力低能力积极有为型有勇无谋型袖手旁观型无勇无谋型知识、能力知识、能力行为态度行为态度员工的现实状况与培训目的组合3.3培训的路径分析资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．3.4培训需求分析的基本框架1.组织分析（organizationalanalysis）：对组织的发展战略、近期计划以及结构类型等综合情况进行分析，以明确培训需求的过程。2.任务分析（taskanalysis）：对具体工作所需的知识、技能和行为方式等情况进行分析，以明确培训需求的过程。3.人员分析（personanalysis）：对员工的知识、技能、工作态度等情况进行分析，以明确培训需求的过程。3.5培训的设计过程示意图培训需求分析是否需要培训？采取其他对策NY纳入培训计划设计培训方案营造培训环境培训组织实施培训项目评估培训成果转化改进与完善图4-3培训项目设计的基本流程资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．案例4如果让你决策，你会怎么做？4.1薪酬管理的功能1.补偿劳动力损耗2.激励员工努力工作3.妥善应对人才竞争4.有效配置人力资源5.激发员工学习的动力6.传达企业的战略意图。通过薪酬发放，以实际行动向员工说明组织重视什么和鼓励什么。4.2薪酬管理的内容•薪酬管理：是指企业针对其雇员的薪酬安排进行规划、设计、实施和沟通调整的过程。•具体内容：明确用人理念和薪酬策略；设计薪酬水平、薪酬结构和计发办法；向员工传达薪酬管理背后的基本逻辑和战略意图；根据实施反馈情况对部分环节进行必要的调整等。薪酬的演变过程•基本薪资•浮动薪资•奖金•高层股权•基本薪资•职位描述•岗位评估•基本薪资和浮动薪资•股权•奖金•福利•薪资(含股权)•福利•工作体验构成全面报酬Totalreward全面薪酬Totalcompensation薪酬Compensation薪资Pay组织文化经营战略HR战略全面报酬战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度敬业度企业经营绩效与经营结果美国全面报酬学会的全面报酬体系模型（2006）4.3绩效管理的功能1.有计划、分步骤落实企业战略目标。2.促进企业年度经营目标的分解和落实。3.通过持续的监控与辅导，确保工作进度与质量。4.通过科学考核，给员工一个公平的“说法”。5.为价值分配提供重要依据。6.通过其他后续措施（如晋升），激励员工将个人目标与企业目标紧密契合。4.4绩效管理的内容公司战略与战术目标绩效计划制定实施与辅导绩效评估绩效反馈结果应用•绩效工资•奖金分配•薪级调整•职位管理•培训开发•····绩效管理“小循环”资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．4.5绩效和薪酬管理为什么重要？价值创造价值评估价值分配提出改进计划提供分配依据提供广泛的激励和动力而非简单的重复再生产图5-2基于价值评估的微笑曲线资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．4.6薪酬的战略管理示意图目标：通过薪酬体系来有效地帮助企业获取竞争优势。企业战略业务单元战略人力资源战略战略性薪酬体系设计完整薪酬方案员工态度和行为竞争优势公司内外环境的持续影响绩效管理系统实现战略目标促进战略升级资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．小结•提示1：在当今物欲横流、人际冷漠（相对来说）的时代，人力资源管理有着非凡的作用和价值。•提示2：HR从业人员想要很好完成前述任务、履行神圣使命，就不能仅仅学会狭义人力资源管理的主要工具，更要系统掌握管理学、心理学、劳动关系学、社会保障学、人才学等方面的综合知识与技能，并相应设计好自己的学涯规划！•惊喜：后续将会有众多劳经精英为大家相继授课，给大家提供一系列思想的盛宴、知识的美餐！THANKS