搜索
4-001绩效管理系统设计的基本内容（教材第168页）鉴定点：X题型：单选真题：070707预测度：A绩效管理的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。（2007年5月考试单选题）绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。（2007年11月考试单选题）绩效管理制度的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略要求（2007年11月考试单选题），而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。4-002对绩效管理系统的不同认识（教材第168-169页）鉴定点：Y题型：单选/多选真题：07预测度：B（1）国内专家对绩效管理系统的设计，认为成果的绩效管理由以下四部分组成：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。（2）国外专家对绩效管理系统的设计，认为成功的绩效管理由以下四部分组成：指导、激励、控制、奖励。4-003绩效管理总流程准备阶段需要解决4个基本问题（教材第170-174页）鉴定点：Y题型：单选/多选/简答真题：07预测度：A绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决4个基本问题。（2007年5月考试多选题）1.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系正确地回答“谁来考评，考评谁”。（1）绩效管理涉及的5类人员及其对被考评者的评价结果的影响程度。①上级考评。一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%-70%。②同级考评。同级的考评占有一定的份额（10%左右），但不会过大。③下级考评。评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。④自我考评。评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。⑤外部人员考评。在实际考评中，采用外人考评的形式，应当慎重考虑。（2）考评者构成的影响因素。在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于3个因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。①如果考评目的是为了培训和开发人才。就应该在上级考评的同时，进行自我考评和同事考评，让员工本人和同事积极参与。②企业专业技术人员的绩效考评。企业可能召开由主管主持的，由被考评者即专业人员自己、下级、有关同事，以及其他相关人员共同参与的绩效考评会议，围绕技术绩效的核心问题一起进行讨论。③如果企业的人文环境良好，应采用自我考评与同事考评相结合为主，以上级主管考评为辅的方法。（3）绩效管理的准备阶段的任务。①明确考评者。②明确被考评者。③培训考评者。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。2.根据绩效考评的对象，正确选择考评方法回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。（1）生产企业中。①一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法。②从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行动或品质特征为导向的考评方法。（2）一些大的公司中。①总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法。②低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。（3）设计考评方法的基本原则。①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。3.绩效考评的具体方法提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。4.对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情。”（1）考评时间的确定。包括考评时间和考评期限的设计。①每年提薪的企业其考评期为一年，一般应在上一年度的年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。②每年两次分配奖金的企业，其考评期控制在6个月，分别在年中和年终进行。③用于培训的考评，可以在员工提出申请时或企业发现员工绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。④用于员工晋升晋级的绩效考评，其考评时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，它属于不定期的绩效考评。（2）工作程序的确定。为切实保证绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略。4-003逻辑（1）明确对象，以及各个管理层级的关系。（2）选择考评方法。（3）提出绩效考评要素（指标）和标准体系。（4）对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求。重点（1）主管考评的评价结果约占60%-70&。（2）考评者构成影响因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。（3）设计考评方法的基本原则。（4）考评时间确定：包括考评时间和考评期限的设计。4-004绩效管理总流程实施阶段应当注意的两个问题（教材第176-177页）鉴定点：Y题型：单选/多选真题：0707预测度：A作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效，从而保持和增加企业的竞争优势。（1）目标第一。（2）计划第二。（3）监督第三。（4）指导第四。（5）评估第五。2.收集信息并注意资料的积累4-005绩效管理总流程考评阶段应做好的工作（教材第178-179页）鉴定点：Y题型：单选/多选/简答真题：0707预测度：B考评阶段是绩效管理的重心。并注重从以下几个方面做好考评的组织实施工作。（2007年11月考试简答题）1.考评的准确性2.考评的公正性企业人力资源部门应当确立两个保障系统：（1）公司员工绩效评审系统。（2）公司员工申诉系统。在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处。有些企业设立了劳动争议调解小组。本项工作职责亦可由其承担。3.考评结果的反馈方式。4.考评使用表格的再检验5.考评标准准确性检验考评方法作为绩效考评的基本工具。应当在成本、适用性和实用性等3个方面符合企业的标准和要求。4-006总结阶段和应用开发阶段（教材第180-183页）鉴定点：Y题型：单选/多选真题：预测度：A1.总结阶段（1）对企业绩效管理系统的全面诊断。在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容是：①对企业绩效管理制度的诊断。②对企业绩效管理体系的诊断。③对绩效考评指标和标准体系的诊断。④对考评者全面全过程的诊断。⑤对被考评者全面的、全过程的诊断。⑥对企业组织的诊断。（2）各个单位主管应承担的责任。（3）各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。2.应用开发阶段应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。（1）重视考评者绩效管理能力的开发。（2）被考评者的绩效开发。（3）绩效管理的系统开发。（4）企业组织的绩效开发。4-007绩效面谈的种类（教材第184-185页）鉴定点：X题型：单选/多选真题：070707预测度：A1.按照具体内容区分可以有：（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期。（4）绩效总结面谈，即在本期绩效管理活动完成之后。（2007年5月考试单选题）2.按照绩效面谈的具体过程及其特点区分绩效面谈又可以有以下4种类型：（1）单向劝导式面谈。采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。（2007年5月考试单选题）（2）双向倾听式面谈双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。这种面谈形式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会。在面谈中，首先要求下属回顾总结自己的工作，然后上级主管根据下属的自评报告，在综合归纳各方面考评意见的基础上，提出自己的看法，并作出总体的评估，最后，再听取下属意见，应当给下属充分地发表意见的机会，使其毫无顾忌地表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属保留自己的看法。双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机。（2007年11月考试单选题）它的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并对此做出反应。这种形式的主要缺点是：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但对其工作的改进程度不会太大。（3）解决问题式面谈。（4）综合式绩效面谈。单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展。将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力，如果采用综合式绩效面谈可以“一箭双雕”，效率较高。4-008绩效改进的方法与策略（教材第188-193页）鉴定点：X题型：单选/多选/简答真题：070707预测度：A1.分析工作绩效的差距与原因（1）分析工作绩效的差距。①目标比较法。它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。（2007年5月考试单选题）②水平比较法。它是将考评期内员工的实际业绩与上期（或去年同期）的工作业绩进行比较的方法。③横向比较法。在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比。以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。（2）查明产生差距的原因。既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工工作行为和工作表现受到多种因素的影响。2.制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略预防性策略是员工进行作业之前采取。制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测。（2）正向激励策略与负向激励策略正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的认识激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。负向激励策略，也可称为反向激励策略，它对待下属员工与正向激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（2007年5月考试多选题）①及时性原则。②同一性原则。③预告性原则。④开发性原则。（3）组织变革策略与人事调整策略①劳动组织的调整。②岗位人员的调动。③其他非常措施，如解雇、除名、开除等。4-008逻辑绩效的差距→原因→策略重点（1）预防性策略与制止性策略。（2）正向激励策略与负向激励策略。（3）组织变革策略与人事调整策略。4-009绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（教材第193-194页）鉴定点：X题型：单选/多选/简答真题：07预测度：A1.绩效管理中的矛盾冲突由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能个产生3种矛盾。（1）员工自我矛盾。个人需求目标的双重性，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。（2）主管自我矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快；主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。（3）组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。2.化解矛盾冲突的解决方法为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。（1）在绩效面谈中。应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。（2）在绩效考评中。一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目