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1－21人力资源管理体系2010年9月1－22人力资源管理目标1－23一、知识经济时代(一)知识经济社会财富增值的特色•农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣劳动)•工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累(资本雇佣劳动)•知识经济社会财富主要来自于取得有知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造(知识雇佣资本)知识就是金钱(比尔·盖茨)1－24(二)从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变•工业经济传统权威组织管理理念管理组织控制•知识经济时代管理的理念愿景价值心智模式1－25(三)人力资源管理的基本目的•建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍•创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的制度•为公司的快速成长和高效运作提供保障•营造良好的组织氛围和企业文化我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光……人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果1－26各级管理者在人力资源管理中的责任及角色高层领导－－设计师制定人力资本增值目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构中基层管理者－－督导与执行记录指导支持激励与合理评价下属的工作帮助下属人员成长举荐优秀人才营造良好的组织气氛1－27人力资源管理体系1－28理念：人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格人力资源管理体系及支持系统组织使命组织结构职位（族）说明信息流向组织管理人员任职资格制度人员选育用留政策人员管理推行任职资格管理建业绩标准（KPI）建薪酬结构计划组织实施招聘调配调工、调干用工合同劳动保险各种证件办理人事管理工资、奖金安全退休金、股金各种津贴其他福利报酬管理价值导向培训上岗培训开发培训培训管理技术系列专业系列管理系列晋升管理评价目的评价方式评价结果的应用绩效管理建素质模型1－210现行工作对人力资源管理体系的推进建立薪酬结构（Hay项目）•奠定职位分析与评估的基础。•奠定职位族的基础。•奠定激励系统的基础。•实现报酬的合理、公正、规范化。1－211现行工作对人力资源管理体系的推进素质访谈与分析（由Hay项目引出）•明确职位族各等级的素质要求。•增强招聘工作科学性。•使人员调配有素质参考。•有助于员工职业生涯设计中员工潜能的开发。1－212现行工作对人力资源管理体系的推进建业绩标准KPI（由Hay项目引出）•明确工作目标以改善组织气氛。•明确职位绩效衡量标准，使绩效管理有科学依据。•明确局部与整体的关系，有利于合理设计优先顺序。*为组织绩效测评提供依据。1－213现行工作对人力资源管理体系的推进推行任职资格管理（Hay与NVQ的结合）•明确任职者职业能力标准。•开拓员工职业发展通道。•使培训更有针对性，更有效。•称职与达标：－－推动员工自我学习。－－促进员工工作绩效。－－可为薪酬管理提供依据。1－214一、基础：职位、职位族与任职资格三、绩效管理－－解决用人问题－－绩效导向式四、招聘管理－－解决选人问题－－合适的人到合适的岗位五、培训与开发－－解决育人问题－－人力资源增值二、报酬与认可－－解决激励问题1－215职位、职位族与任职资格－－人力资源管理的基础1－216职位与职位族1－217职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位职位1－218职位1、定义：职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。2、特点：－面向结果的：从外部看－－必须有输出结果从内部看－－必须有应负责任－动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。3、区别：目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。1－219职位族(四类七级)专业技术市场行政角色等级领导R&D测试生产客户技术支持销售产品咨询服务服务VIIVI总监V产品经理办事处主任IV经理III高级工程师III工程师职位族是指工作性质相同，工作内容相似的一组职位。1－220职位族级与职位等级关系职位族级职位等级VII23～24V21～22IV19～20III17～18II15～16I13～14VI11～121－221职位评估知能解决问题应负责任技术知识(投入)(过程)(产生)管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战采取行动的自由影响范围影响性质1－222职位族等级角色说明应负责任(对达到目标应作的贡献)素质(胜任一个角色所需要的个人品质和特征)知识和技能(有效工作所必需的专业技能和知识)关键成功因素(衡量业绩的关键标准)1－223职位族：领导族VI级标准应负责任：1.领导和指导企业目标和过程的工作确保适当的政策、程序和过程到位，下达企业计划2.准备企业领域和过程的预算，根据预算管理资源3.对影响整个企业的高层决策提出指导4.调动和培养职员，以确保当前和未来组织的战斗力5.确保全公司的政策和程序整体一致，促进企业目标和过程之间的团队工作素质要求：向世界级努力5级自信心5级影响能力6级服务精神6级关系建立5级领导能力6级培养人才5级策略导向5级知识和技能相关学科的硕士学位5年以上相关经验至少3年领导经验关键成功因素：1.资源的决定、分配和控制2.提供满意的服务时效和质量3.推进过程的改进4.留住员工并提高员工的生产率和业绩1－224任职资格双重晋升制度领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者1－225管理类任职资格标准构成级别对象单元1单元2单元3单元4单元55级领导者方针管理组织与文化建设资源建设促成决策促进发展4级管理者目标管理组织气氛建设资源管理影响与促进决策绩效改进3级监督者任务管理组织氛围建设工作环境管理决策信息的提供流程规范与绩效改进1－226职业技能的表现形态标准组成认证方法知识形态必备知识背景分析、问答、书面考试行为形态行为标准关键事件观察鉴定产品形态行为结果工作样品分析第三方证词自我评估、工作日记1－227报酬与认可1－228薪酬制度的基本原则：•工作效率•公平对外公平(社会同类人员比较)对内公平(不同性质工作人员间的差别)员工感觉公平(同种性质工作人员间的差别)1－229薪酬制度的模式：概念方法及政策薪酬目标对外公平劳动力市场的界定，市场的调查薪金水平的政策对内公平工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平绩效考核、、任职资格认证、薪酬政策增进工作效益与效率1－230职位族级工资标准ABCABCIIIIIIIVVVI0绩效管理工资中间线1－231C区B区A区等级最小值最大值最小值最大值最小值最大值VIIVIVIVIIIIII工资框架1－232报酬的评价因素任职资格绩效工作态度发展潜力品格工资√奖金√安全退休金√股票√任职资格绩效工作态度发展潜力品格工资√奖金√安全退休金√股票√1－233工资调整表现在的工资水平工作评价工资增长原则C区之下在C区内＋P1％C区之下在B区内＋P2％C区之下在A区内＋P3％C区之内在C区内＋P1％C区之内在B区内＋P2％C区之内在A区内＋P3％B区内在C区内0B区内在B区内＋P1％B区内在A区内＋P2％A区内在C区内0A区内在B区内A区内在A区内0-P10＋P1％：等于或略低于平均工资幅度＋P2％：平均工资幅度＋附加值＋P3％：平均工资幅度＋重大附加值1－234新老工资制度对比老新标准无明确标准有明确标准定位以部门为平衡点全公司统一评价职位对组织的贡献加薪原则与能力、绩效模糊挂钩（人为因素较大）与能力、绩效明确挂钩1－235新老工资制度的过渡1、新的工资框架能够覆盖所有的工资范围并有所发展。2、对应新的工资框架的不合理因素会逐步调整，而不是一步到位。3、已经将现有工资放入新的工资框架进行过测算，保证现有工资放入框架后不会造成大的振荡。1－236新工资制度要旨1、新的工资框架根据市场价格、公司赢利、通货膨胀等因素进行调整，以保持其社会竞争力。2、新的工资制度中，个人工资的定位由职位价值、任职资格、绩效表现决定，工资的涨幅由绩效决定，以保证个人在公司中的竞争力通过工作绩效和任职资格提升来反映。1－237影响报酬制度激励效果的因素：1、个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；2、个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；3、个人必须感到自己有能力产生这种行为；4、个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；5、个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。1－238启示：员工根据知觉而不是客观现实作出反应，管理者不管对员工的评估是否事实上客观公正，或者组织提供的薪金水平是否事实上是同行中最高的，都比不上员工对这些方面的知觉。1－239绩效管理1－240绩效管理的两类循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理评价辅导检查改进目标辅导目标报酬•HR的绩效管理•管理者的绩效管理1－241考核的重点：•考核最终目标是绩效，过程目标是改进。•考核过程既是评价过程更是管理过程。•绩效管理的过程中与员工的沟通交流非常重要。–使员工感觉评价是有客观依据的－－公正感–使员工感觉评价使自己不断进步－－公平感1－242绩效评价评价中的二难问题：1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾3、评价结果与分配结果的关系1－243绩效评价1、考核者的二种不同角色的矛盾：考核者－－具批评性(对员工过去的表现作出评估)帮助者－－支持和鼓励(帮助员工发展潜能)2、被考核者的内心矛盾：希望听到正面评语－－得到更多奖赏及确定自己的个人形象听到反面评语－－改进自己的弱点和发展长处，但可能不利于自己的奖励3、考核者与被考核者之间的矛盾考核者：考核作为人事决定的基础，务求资料的全面和正确。被考核者：为了取得最大利益，务求隐藏自己的弱点和强调自己的优点。4、判断型与发展型的矛盾--当考核者尝试帮助员工改善自己的时候，需要全面和真实的资料，但员工考虑到奖励的关系，常常是隐瞒和歪曲这些资料。内在矛盾：1－244绩效管理中误区的修正误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KPI达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部分季度考核，并记录结果感情效应：结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通。偏见：上司对员工有某种偏见加强绩效管理中的沟通。1－245绩效评价成功的绩效评价系统的三个因素：1、为实现目标的决心：清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效评估花点时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效评估来改进行为和绩效。2、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责。收集具体的工作信息。(信息的种类、来源、收集方法、时间)。3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。1－246绩效评价量度准则：1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性，即二次测量评估的分数是否基本一致。3、区分度：表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。1－247招聘管理1－248招聘管理系统明确用人需求审核用人需求具体用人部门各干部部（处）挑选所需人员维持人力资源汇总审核用人需求人力资源部寻找合适人力资源技能考核复审筛选初审分流1－249培训与开发1－250培训：针对任职资格使培训更有效新员工培训（大队）企业文化（刨松土壤）岗前培训（中队）上岗培训（部门）1级专业达标培训2级专业达标培训监督者考察3级管理专业达标培训4级管理专业达标培训5级管理专业达标培训新员工