人力资源体系的基本模型

人力资源体系的基本模型一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。一。两个基本管理面：1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。二。四个支柱：1.招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。3.考核：不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核？根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式？生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题，就是考核的结果如何转换。是升（降）级？加（减）薪？还是仅仅浮动奖金？其中的标准和比例如何？而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。4.薪酬：薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则，其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前，首先要了解和分析一些基本因素，切不可盲目设计。这些因素包括：企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才；企业为员工的什么付薪？是能力、职位、还是绩效表现；企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争；企业在收入的固定－浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后，才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式，薪资调整的管理规范等。应该注意的是，福利作为薪酬体系的重要组成部分，也是需慎重对待、认真设计的。搭建起四个基本支柱，意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通，但仅仅如此是远远不够的，管道中必须流动起血液，才能真正为企业输送营养，否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了，因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。三。八个交点：1.人员管理——招聘：人员管理自然是研究人的，当它遇上招聘时，产生的就是人员侧评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作，主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块，即通过什么流程既能更有效地筛选候选人，又同时节约人员、时间和经费成本，以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质，包括知识、技能、个性、意识等。2.岗位管理——招聘：岗位管理是研究岗位特征的，体现在招聘上，即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责，理想状态是，岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现，而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。对于很多企业来说，最突出的毛病就是过于追求人才的高素质，却忽视了对岗位的切合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘，才是合理有效的。另外，当人员通过招聘在岗位间流动时，就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗。3.人员管理——培训：如果我们基于人员的自身需求设计培训，则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要，此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律，以提升企业的整体工作水平。另外，人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理，通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控，在有些企业，还专门建立了“人力资源池”，以时刻掌握企业后备人才的动态情报。4.岗位管理——培训：如果我们基于岗位业务的需求设计培训，则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要，此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征，以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。另外，当人员在岗位间流动产生的培训，可谓之转岗培训，这也是内部招聘／轮岗过程中重要组成部分。5.人员管理——考核：就考核的内容上说，基本分为对人的考核和对工作的考核，其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。由此可知，要做好人员考核，至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手，尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时，或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时，往往更多地用到这类考核。6.岗位管理——考核：所谓对工作的考核，在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里，最重要的组成部分就是岗位的职责说明，而所谓业绩，就是员工对所承担职责的完成程度。所以要做好业绩考核，首先需明确各岗位的职责，不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式，达不到将考核作为管理工具的效果。7.人员管理——薪酬：对于薪酬体系而言，基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构，通常会被设计成能力资格体系，在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里，更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素，并以数字符号建立起职级体系，以此作为员工成长阶梯的标志。换而言之，就是根据人的价值大小确定薪资水平，而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是，一个人的能力一旦达到一定水平，或者说某种境界，无论担任什么工作，都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备，一般能获得内部平衡上的稳定，对于员工的职涯发展也有一定的指导价值，但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。8.岗位管理——薪酬：基于岗位管理的薪酬结构，通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里，主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估，（目前有很多这类评估工具），也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平，而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是，无论能力水平如何，只要承担的工作是相对固定的，那么对企业所产生的价值就是相对固定的，企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时，除进行内部的岗位价值评估外，还有必要进行市场薪资调查，以确定本企业的薪资水平基本线，必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整，以保全企业关键人才。以上两类薪酬体系孰劣孰优，不好做出评判，但若能将两类体系的优势整合在一起，梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系，恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。由以上分析可以看出，开展人力资源管理工作，人员管理体系和岗位管理体系是基础，而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案（信息）系统和岗位档案（信息）系统。不仅如此，还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究，以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说，虽一般都会建立人员档案，却往往忽视了岗位档案（岗位说明书体系）系统，或者勉强编制了岗位说明书，也没有认真对待和实际落实、运用。这样，人力资源管理就瘸脚走路，自然难以走得顺畅。而仅局限于建立基本管理面，也无法对企业经营产生实际应用价值，只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求，才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。