人力资源管理师培训讲义

招聘与配置人力资源管理师培训讲义第2章招聘与配置第一节招聘需求分析第二节招聘准备第三节招聘实施第四节离职面谈招聘的定义人员招聘是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力并又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。合适的员工成本合适；具有岗位所需要的知识与技能的员工。招聘的过程招募；选择（甄选）；录用；评估。招聘最主要的两个组成部分别是招募和选择（甄选）。招募是企业为了达成潜在的雇用关系而对求职者进行搜寻的过程。招募的目的在于得到一个适当的“工作申请池”。选拔（甄选）是企业为了辨别求职者是否具有帮助组织达成目标所必需的知识、技能、能力以及其他性格特征的过程。选拔的目的在于从“工作申请池”中选择出最合适于组织的人员。招聘目标招聘工作的目标就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。第一节招聘需求分析1招聘环境分析2组织人力资源配置状况分析X；3招聘需求确定Y。1招聘环境分析组织外部环境因素经济条件；经济环境的变化会影响组织对人员的需求。经济发展---某些职业繁荣---相应的专业人员需求增加。劳动力市场；供求关系：供〉求，招聘容易；供求，招聘相对困难。法律法规政府管理、社会文化、教育状况等招聘的内部环境战略；财务预算；组织文化；管理风格。2组织人力资源配置状况分析X人与事总量配置分析；人与事结构配置分析；人与事质量配置分析；人与工作负荷是否合理状况分析；人员使用效果分析。人员配置人员配置是指人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的配置上，坚持大才大用、小才小用，各尽所能，人尽其才。人与事总量配置分析X它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此数量匹配是动态的。人力过剩和人力不足处理办法人与事结构配置分析X它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。人与事质量配置分析X它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。人员素质低于现任岗位---培训、降职人员素质高于现任岗位---提升人与工作负荷是否合理状况分析X体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。人员使用效果分析X它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。人员使用效果分析X能力低高工作绩效好能力高绩效好1能力高绩效差3能力低绩效好2能力低绩效差4能力高，绩效好---价值高，留住、重用他们。能力低，绩效好---保持工作热情的基础上，培训提高其能力。能力高，绩效差---找出原因，提高绩效。能力低，绩效差---培训，激励，调整，人事匹配。招聘需求确定组织人力资源自然减员；组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；现有人力资源配置不合理。第二节招聘准备第一单元工作分析和胜任能力分析；第二单元招聘程序与策略；第三单元招聘渠道分析与选择；招聘与其它HR活动的关系人力资源计划工作分析实施招聘招聘的备选方案培训、绩效管理、薪酬、员工关系等第一单元工作分析与胜任能力分析1工作分析的基本流程；2确定工作分析的目标与侧重点；3工作分析方法的选择；4工作说明书的编写；5胜任能力分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。工作分析的工具——职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作分析的工具——职务说明书职务：发货员部门：货品收发部门地点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干以下的工作：1.从货架上搬卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3.协助送货人装车。二、花15%的工作时间干以下的工作：1.填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）；2.凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3.打印五花八门的表格和标签；4.把有关文件整理归档。三、剩余的时间干以下的工作：1.开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或收货员核查货品；4.保持工作场所清洁，一切井井有条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。工作关系：与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。工作环境：干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。职务说明书——示例职务说明书——示例部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1.人员招募与训练2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工请假、考勤管理5.人事管理规章草拟6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工保险加退保与理赔事宜8.文体活动与员工福利事项办理9.员工各种证明、证书的核发10.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理11.办公环境安全及卫生管理工作12.公司文书、信件等的收发事宜13.书报杂志的订购与管理14.接待来访人员职务资格：1.专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。2.高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。3.现任分类职位七职等以上。4.具有高度服务精神与善于处理人际关系者。5.男性为佳，女性亦可。见国税局副局长工作说明书1工作分析的基本流程（1）准备阶段。确定工作分析的目标和侧重点。制定总体实施方案。收集分析相关背景资料。（2）实施阶段。与参与工作分析的相关人员进行沟通。制定具体，可操作的实施计划。收集分析工作信息。（3）结果形成阶段。与参与工作分析的相关人员共同审核，确认工作信息。形成工作说明书。形成任职条件说明。（4）应用反馈阶段。对员工进行工作说明书的使用培训。对工作说明书的反馈与调整。2工作分析的目标和侧重点1、为空缺岗位招聘员工2、制定绩效考核的标准3、确定薪酬体系4、培训与开发3工作分析方法选择X观察法面谈法调查问卷法；工作日志；工作实践；典型事件法。工作分析方法选择的依据1、根据目标进行选择2、根据岗位特点进行选择3、根据实际条件进行选择4工作说明书编写Y工作标识;工作综述;工作任务;工作程序;工作条件与物理环境;社会环境;工作权限;工作绩效标准;聘用条件;工作规范。工作说明书的编写要求1、清晰2、具体3、简短5关键胜任能力因素分析X关键胜任能力因素分析是指任职者的哪些能力因素是在未来工作中取得成功的关键因素。关键胜任能力因素分为必要的任职资格和理想的任职资格两个方面。素质模型的建立过程和方法素质冰山模型表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略准备（选择样本和分组）收集数据（用BEI或其他方法）数据分析一般性操作步骤全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6•销售量、利润•管理风格•客户满意度等•一般经理•优秀经理•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组•访谈结果编码•调查问卷分析•确定competency项目•确定等级•描述等级•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信