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人力资源管理人力资源部门之人力资源管理工作要求易军，2011，101有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长回来，否则你也给我走人。人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道：“本农场欲招捕鼠科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。”第二天，农场门口来了这么七位应聘者——鸡、鸭、羊、狗、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。2第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只有猫一个人。第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。”三个人一碰头，这个好，留下了。第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错，也留下了。第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄子。3你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也录取了。第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说：“瞧三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士……*（—￥——#（）—*#。”一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕晕乎乎的，最终也录用了。最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人喜欢，所以就被淘汰了。至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真正会捕鼠的——像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是结束了，但是结果呢？当然是失败的……为什么会导致这个失败的结果呢？4•人事管理工作：指以人事档案管理为主的工作，还包括工资、招聘、调动等相关的基础性工作，是对人的单向管理为主。•人力资源：将人做为一种可开发的资源来对待，主要强调人具有资本的属性。•判断人力资源是不是战略性的有两个标准：1，在公司总体战略安排上，是否将人力资源做为一个支撑战略来看待。2，在公司战略实施过程中，人力资源工作是否成为战略实施的主要体系之一。5•东莞从本土上成长起来的许多民营企业并不满足於“接订单”，而是努力发展自己的品牌，壮大企业实力。在经过了一轮高速的基础扩张以后，他们正在面临产业升级和管理创新的“瓶颈”，借助“外脑”、引入科学的管理方式就成了民企老板们的首选。三來一補指來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿易，是中國大陸在改革開放初期嘗試性地創立的一種企業貿易形式，它最早出現於1978年的東莞。。「三來一補」企業是由中國的企業法人與外商簽署合作合同，並由中方的名義設立的工廠營業登記，該工廠並非企業法人，也非有限責任公司。「三來一補」企業主要的結構是：由外商提供設備（包括由外商投資建廠房）、原材料、來樣，並負責全部產品的外銷，由中國企業提供土地、廠房、勞力。中外雙方對各自不作價以提供條件組成一個新的「三來一補」企業；中外雙方不以「三來一補」企業名義核算，各自記帳，以工繳費結算，對「三來一補」企業各負連帶責任的。6基本概念•人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。7•(HumanResource)是humanresource的缩写，是指人力资源。•首先分析什么是人力，人力是人的力量缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现为能力。这样就是人的力量，有两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人力。8人力资源管理的六大模块•人力资源规划•招聘与配置•培训与开发•绩效管理•薪酬福利管理•劳动关系管理9•有些人力资源从业者，把人力资源管理六大模块分为三、六、九等来看待，说这个不重要那个模块重要等，对人力资源管理模块产生一种误区。其实人力资源管理六大模块没有这个重要那个不重要的理由，每个模块都很重要，你从中间删掉一个模块运转一段时间就会发生隐患问题，达不到系统循环。人力资源管理是系统性，并不是一个单一的模块操作。那样就好比人的五官一样，你少了一个耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力资源管理是各个模块相互转换和配合共享数据的一个循环流，不然我的运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高。人力资源管理是沟通的系统，并不是做好各方面的政策就万事大吉。不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的纸不能帮助企业的发展。特别人力资源中的绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，不然就失去工作的意义。10招聘与配置人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。11填写“员工申请表”人力资源计划开始确认是否需要招聘选择招聘的途径发布招聘信息接受筛选应聘资料进行相关测试进行面试评价甑选通知报到结束岗位说明书人力资源预算招聘流程图12招聘与配置第一步：招聘过程管理•招聘目标招聘到合适的人（还要降低成本、规范招聘行为、保质等）•招聘前提•招聘过程招聘、选择、录用、评估等招聘目标招聘的前提招聘的过程人力资源规划工作说明书获得企业所需人才降低成本规范招聘行为确保人员质量招募选择录用评估13招聘的原则效率优先原则双向选择的原则公平公正的原则确保质量的原则依靠证书进行筛选利用内部晋升制度14人员配置的主要原理要素有用原理没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限。15第二步：招聘准备工作岗位信息的分析步骤基本方法观察法面谈法工作表演法间接观察法直接观察法工作实践法工作日志法问卷调查法典型事例法16直接观察适用于工作周期短的岗位，如保洁员。阶段观察适用于工作周期长的岗位，如行政人员。工作表演法使用于工作周期长且要处理突发事件的岗位，如保安。17工作分析的两种典型模式个人重点法以个人特征为重点的分析方法，主要有职位分析问卷（PAQ）法。岗位重点法以岗位为重点的分析方法，主要包括功能性工作分析（FJA）法。18PAQ给出了6个计分标准，即信息使用度（U）、耗费时间（T）、适用性（A）、对工作的重要程度（I）、发生的可能性（P）、特殊计分（S）。在使用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务一一分析核查，按照PAQ给出的计分标准。确定职务在职务要素上的得分。职务分析问卷的不足主要表现在以下两个方面：第一，阿维.伯格勒的研究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。第二，PAQ的可读性差，具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如果没有受过10到12年以上的教育就难以使用这种问题。尽管如此，PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的职务分析问卷之一。FJA（FunctionalJobAnalysis）是指功能性工作分析法，是以工作为中心的分析方法，是美国培训与职业服务中心(U.S.TrainingandEmploymentService)的研究成果。它以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。FJA法认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人员的职能。FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。但FJA法由于对每项任务都要求做详细分析，因而撰写进来相当费力气和费时间，同时FJA法并不记录有关工作背景的信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。19招聘申请表设计注意有关法律和政策，不要将国家规定不允许的内容列入表格内。20第三步：招聘实施招聘渠道选择选择招聘渠道的主要步骤分析招聘渠道的主要步骤分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法21初步筛选技巧筛选简历的方法分析简历结构重点看客观内容判断是否符合职位技术和经验要求审查简历中的逻辑性对简历的整体印象筛选申请表的方法判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处22笔试方法笔试的适应内容笔试的优缺点23面试的实施与技巧基本步骤准备开始面谈结束评估24•面试的实施与技巧面试问题设计与准备——动机——态度——倾向25•面试的实施与技巧•问、听、观、评•—开放式提问—连珠炮•—测试性提问—隐私炮•—假设性提问—诱导性•—比较性提问—限制性•—自我评估提问—歧视性•—由浅入深提问—刁难性26•面试的实施与技巧•1、过程•2、面试的发展•3、目标•4、围绕面试目标进行说明27面试提问时应注意的问题•避免提出引导性的问题•有意提问一些矛盾的问题•面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机•所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时做好记录•面试中，除了要倾听求职者回答的问题，还要观察他的非语言的行为，28其它选拔方法——情景模拟测试法•A公文筐测试（公文处理模拟法）很好的管理干部测评方法，意思就是先给很多文件、各种文件，然后告诉他这些文件的背景等并让其处理，最后结果交到测评组。•B无领导小组讨论可勇于测试多人，没有组长，没有题目，给出一些东西暗含一些需要解决的东西。29——心理测试法难度大，一般选择专业的人才机构或者心理学机构•A能力测试•B人格测试•C兴趣测试•D案例：“画树练习”30员工录用事宜--------人员录用的决策•A多重淘汰法（一种测试淘汰一点，再测试，再淘汰）•B补偿式（比如招聘业务员，录用按比重来，性格30％，经验30％，学历10％…）•C结合式31-----录用决策的标准•以人为标准•以职位为标准•双向选择的标准32招聘活动的评估•成本效益评估•A招聘成本由直接成本和间接成本构成，直接成本包括招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、差旅、招待等；间接成本包括内部提升费用，工作流动费用等。•B成本效用评估•C收益评估•数量与质量评估•信度与效度评估33总结：招聘需求分析招聘准备——工作分析与胜任能力分析/招聘程序和策略/招聘渠道分析与选择招聘实施——人员选拔的方法与运用/特殊政策与应变方案离职面谈——面谈/降低员工流失的措施34•工作分析•胜任特征•招聘方法•招聘渠道•面试（结构化面试）•特殊政策•离职，离职面谈35招聘方法●笔试：是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。●面试（结构化面试）：是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者的双方面对面的观察、交谈等双向沟通