人力资源管理技能提升

人力资源管理技能提升•是根据企业未来发展和环境变化，对实现企业目标所需人力资源进行预测，对现有人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。•广义：泛指企业所有HR规划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。•狭义：是指对可能的人员需求、供给情况作出预测，并储备或减少相应的人力资源。即确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人人力资源规划的内涵人力资源规划的流程基于战略的人力资源规划系统人力资源需求分析现有人力资源盘点人力资源供给分析退休解聘计划素质提升计划人员调配补充计划管理体制调整计划人力资源总规划人力资源总量目标人力资源结构优化目标人力资源素质提升目标信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订、实施计划阶段规划结果反馈与完善人力资源规划主要内容规划层次具体项目主要内容预算内容总体规划总体规划计划期内人力资源开发利用的总体目标、总的配套政策、实施步骤等预算总额各项人力资源业务规划晋升规划根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策，也是补充规划的一部分岗位变化引起的薪酬福利等支出变化补充规划需要补充的人员岗位、人员数量及要求招募、选拔费用离职规划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位的情况安置费配备规划中长期内不同职务，部门或工作类型的人员的分布状况，规划企业一定强度的人员水平流动人员总体规模变化而引起的费用变化培训开发规划培训对象/目的/内容/时间/地点/讲师等培训总投入、脱产人员工资及误工损失职业规划规划员工工作生涯，使个人的职业发展与企业的发展结合起来产生的各项费用绩效与薪酬福利规划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等薪酬福利的变动额劳动关系规划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施诉讼费用及可赔偿额人力资源需求预测操作流程目前人力资源需求预测未来人力资源需求预测未来流失人力资源需求预测企业人力资源需求预测开始人力资源部组织进行职务分析，根据分析结果确定职务编制、人员配置人力资源现状统计，得出超编、缺编及是否符合岗位要求情况将统计结果与部门主管讨论，并根据讨论结果调整统计结果人力资源部解读企业发展规划，了解战略发展目标人力资源部根据企业发展规划，确定各部门的工作量依工作量确定各部门需要增加的岗位和人员数，并汇总统计人力资源部对预测期内的企业退休人员数量进行统计人力资源部对预测期内离职情况进行预测将上述统计、预测结果进行统计，并对统计结果确认和调整将上述三项预测结果统计、汇总确定企业整体人力资源需求结束确定目前人力资源需求确定未来人力资源需求确定未来流失人力资源需求人力资源供给预测操作流程内部供给预测外部供给预测企业人力资源供给预测开始人力资源部组织了解企业人力资源状况分析影响人力资源供给的内部因素统计各部门员工调整比例，了解人事调整情况人力资源部组织分析影响外部人力资源供给的因素主要从地域、全国人力资源状况等方面进行分析将分析结果汇总内外部人力资源预测结果统计、汇总形成企业人力资源供给预测，预测数据作为制订招聘计划、企业人力资源战略规划的依据结束内部人事调整结果统计内部人力资源供给预测外部人力资源供给预测人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能内在隐藏的（软性技能）态度、个性交往模式与人沟通团队合作承受力、适应力②有良好的沟通技巧①会自我指导和自我激励⑤专业的行为举止④交流技术信息能力③有说服力和影响力人才甄选应考量的维度行为性问题设计的STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation结构化面试的面谈流程企业培训系统模型培训管理的四个层次日常行政事务文档整理数据管理培训实施的现场管理技能体系建立与管理课程体系建立与管理培训队伍建立与管理信息体系建立与管理培训经费管理企业文化塑造中高层队伍培养组织变革推动核心能力建设培训政策需求调查计划制定培训活动实施培训评估制度执行和监督培训管理者的角色转变•计划者•组织者•执行者•评估者•汇报者•辅助者•教师•创新者•参与者•服务者•监督者•顾问•推动者•引导者角色转变带来工作内容的变化转变培训的组织实施与管理培训准备课前工作培训中培训后资料准备:课程计划与日程安排(提前1周通知)课件\学员用书\签到表\学员证书学员签到：学员席卡安放;组织学员签到;引导学员入座；缺席人员报告晨会管理：激情带动;风采展示;昨天课程回顾;今天培训内容/时间安排;轻松一刻学员测验:书面试卷/角色演练/演示/实际操作等;对不合格者重新测试培训评估-填写评估表（学员）-好的和有待改进的设施检查:设备检查(电脑/投影仪/白板/纸/笔等)；应急备用方案课堂管理：守时;纪律;安全和平等课间管理：音乐播放;活动带动;与学员.讲师双向沟通.时间管理：休息；午餐；准时开始和结束氛围营造:准备茶点/播放音乐结训典礼:风采展示;培训总结;发放证书;表彰优胜团队/个人;领导叮咛;带动班训、班歌;合影留念学习环境：培训场地大小;课堂布置形式;灯光/空调/音响等训前说明：破冰（欢迎词/掌声训练/召唤音乐）;分组;培训日程;后勤安排;培训要求和课堂规则;j讲师介绍;领导期许;班训、班歌学员：目标听众;学员名单明细;调查问卷夕会总结：全天课程回顾;培训每日+1；带动班训、班歌；安排次日事项其他：向讲师致谢；清理、检查设备确认理想培训师：符合培训目标/专业性/配合性/课酬在预算内培训总结报告：课程报告（学员成绩/出勤情况/学时统计/一级评估情况/检查培训要求是否被满足/改进计划）；学员培训评估报告；培训器材：培训设施、设备的维护、保管学员预测试：试卷发放和收回；测试结果分析绩效管理的可能出现的状况•对绩效管理认识不清（两大认识误区）–绩效管理就是绩效考核–绩效考核就是为“扣钱”“整人”•基础管理环境不成熟（六大基础工作缺失）•绩效管理工具设计不科学•绩效管理功能体系未建立起来如何建立科学有效的绩效管理体系•从战略高度重视绩效管理•建立科学的战略性绩效管理系统•加强绩效管理过程中的绩效沟通与辅导•激发各层次人员的参与意识•建设以绩效为导向的企业文化•建立新的人力资源管理观念•建立科学的人才招聘标准与渠道•建立科学的人才晋升和轮岗通道绩效管理中的角色与职责确立公司未来的方向承担公司发展的风险倡导公司文化价值观奖励员工的出色表现培养公司未来领导者高层管理者直线经理基层员工制定与部门和公司相对应的目标与工作计划提高自身能力以适应公司发展的要求寻求从主管、同事之间的业绩反馈制定与公司相对应的部门目标与工作计划下属员工的绩效目标制定、指标分解、权重设定、标准建立员工绩效的沟通、辅导、监控、考评与反馈23人力资源部在绩效管理中的角色分工开发绩效考核工具并进行培训制定考核制度与流程，组织实施考核，汇总考核结果并排序绩效考核结果的应用保存考核记录进行全公司绩效工作总结企业绩效管理作业程序图工作岗位分析明确岗位要求对绩效管理系统进行全面检测评价和整合企业绩效管理系统运行绩效管理人员的培训与开发绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与循环建企业绩效管理系统绩效管理制度设计绩效管理工具开发绩效管理组织构建管理信息系统设计绩效管理的培训内容•企业绩效管理制度的内容和要求•绩效管理的基本理论和基本方法•绩效考评指标和标准的设计原理•绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点•绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止•如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何进行绩效计划的沟通与辅导，如何组织有效的绩效面谈等。行为导向型主观考评方法方法内涵优点不足排列法依员工工作表现、结果，按优劣顺序依次排列简单易行、耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差主观因素多，有局限性选择排列法在员工中挑最好的和最差的，排列为第一名和最后一名，以此类推较为有效，可直接完成排序难以看出员工在某一考评要素上的差别成对比较法根据考评要素分别排序，求出所有考评要素的平均排序数值，得到最终排序结果能够发现每个员工在某一方面的优劣如员工过多，则费时费力，且影响考评质量强制分布法按照一定的百分比，将员工强制分配到某一类别中可避免过严过宽的情况发生，克服了平均主义难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息行为导向型客观考评方法方法内涵优点不足关键事件法导致成功或失败的有效或无效工作行为称为“关键事件”提供了客观事实依据，时间跨度贯穿考评期的始终；为其他方法提供考核依据费时费力，不宜用作横向比较；能作定性分析，不能作定量分析行为锚定等级评价法将关键事件和等级评价有效地结合，通过行为等级评价表，将绩效按等级量化考量精确、标准明确、维度清晰、反馈良好，具良好的连贯性和较高的信度设计和实施的费用高，费时费力行为观察法根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会忽略行为过程的结果加权选择量表法用形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据打分容易、核算简单、便于反馈适用范围较小，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表结果导向型考评方法方法内涵优点不足目标管理法其核心是由员工和主管依据企业目标和部门目标共同协商制订个人目标，从而使个人目标与组织目标相一致。结果易于观测，反馈功能强；员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。不能在不同部门、不同员工之间设立统一目标难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较。绩效标准法采用工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。比目标管理法具有更多的考核标准，且标准更加具体。为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属工作表现评估的依据。简单易行，能节省人力、物力和管理成本。需加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。成绩记录法员工把自己的工作成绩写在记录表上，由主管来验证其真实性，最后由外部专家评估，决定个人绩效的大小。有外部专家参与，权威性较高。人力、物力耗费很高，时间也很长。纵向职业发展通道假定每一个当前的工作是下一个较高层次工作的必要准备，员工必须一级一级地，从下一个工作到下一个工作进行变动。按传统观点，职业途径被视为向组织中较高管理层的升迁之路。但由于公司职位、个人能力有限，员工不可能一直向上升迁，这时横向变换是一种可取的职业发展考虑，如从技术转向管理。是传统职业发展通道和横向职业发展通道的有机结合。网状职业途径承认在某些层次经验的可替换性，并且晋升到较高层次之前需要拓宽本层次的经历.是指企业组织同时建立包括管理类、专业类双重路径的职业发展通道。1.纵向职业发展通道2.横向职业发展通道3.网状职业发展通道4.双重职业发展通道职业发展通道主要模式职业发展通道设计原则不破坏直线职权原则一般来说，职业发展的职等与职级，设计5～15层较为合适。通道宽度原则通道层次原则一般来说，企业内部的员工职业发展序列，以3～5种为宜，最多不能超过8种。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大,但并不意味着员工在企业组织中指挥与被指挥的关系发生变化。职务晋升通道技术晋升通道助理级晋升通道建设中级高级资深级专家级专员级主管级经理级总监级总经理级员工不同发展通道的培训内容通道含义主要的培训内容纵向发展职位由低级向高级晋升员工岗位一般通道为专员、主管和经理三级发展的员工生产类为工人、班组长、车间主任和部门总经理四级发展的员工非生产类为一般员工、主管、部门经理、总监四级发展的员工员工特点表现为行政级别的晋升具有强有力的升迁动机和价值观，对组织有很大的依赖性培训内容管理基础知识、管理沟通技巧、团队建设能力的培训目标职务或职位所应具备的专业能力、知识和素