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《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社1年轻、受教育程度偏低、离家外出打拼、没找着另一半、用安卓手机、月平均收入2917.7元，三餐花费多在39元以内……2014年10月29日，北大市场与媒介研究中心、赶集网联合发布的全国首部《屌丝生存现状报告》为职场基层的“屌丝”们画了一张像。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社2人力资源管理概论·第五章人力资源规划纲要第二节人力资源需求、供给的预测和平衡第一节人力资源规划概述在企业中可能经常会遇到这样的困惑：·我们发展太快了，人才引进总是在应急，而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。·我们的HR管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。·总觉的人力资源管理是企业的打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。·企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘来应付。·各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制，搞的我们很难开展工作。·我们公司的HR的开支年年超过预算要求，成本不断增加。而遇到上述的种种困惑，一定是企业的人力资源规划出了问题或许根本就没有人力资源规划。孔子曰：“凡事预则立，不立则废。”我们的先人很早就已经意识到“预”(规划)的重要性了。规划是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好准备。人力资源规划，也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社7人力资源规划的含义（1）简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社8人力资源规划的含义（2）要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供给。在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社9人力资源规划的内容人力资源规划的内容就是它的最终结果。人力资源规划包括两个方面的内容人力资源总体规划人力资源业务规划《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社10人力资源总体规划人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括：供给和需要的比较结果，也可称作净需求。阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。确定人力资源投资预算。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社11人力资源业务规划人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社12人力资源业务规划的内容（1）规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、人员的来源范围、人员的起点待遇招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和提升计划后备人员数量保持、人员结构的改善选拔标准、提升比例、未来提升人员的安置职位变动引起的工资变动《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社13人力资源业务规划的内容（续表）培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训开发的总成本工资激励计划劳动供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社14人力资源规划的分类按照规划的独立性划分独立性的人力资源规划附属性的人力资源规划按照规划的范围大小划分整体的人力资源规划部门的人力资源规划按照规划的时间长短划分短期的人力资源规划中期的人力资源规划长期的人力资源规划《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社15人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：人力资源规划有助于企业发展战略的制定人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社16人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）供给预测供给大于需求供给等于需求*供给小于需求需求预测员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。薪酬管理绩效管理企业发展战略与经营规划人力资源规划《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社17人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社18人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）与员工解聘辞退的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社19人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定并实施供需平衡的计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社20内部的分析工作是至关重要的步骤。这主要是指通过量化指标分析现有人员基础，包括人员数量、结构、技能、成本和流动性。这就需要适时进行现有人才“盘点”。试想,如果不能实现人才的合理规划,可能会形成：一、虽然企业的人才存量不少,但一方面生产一线与技术管理岗位人才匮乏,另一方面又存在专业不对口、学非所用的现象;二、如果现有的人才尚未充分利用,却一味热衷于大量引进人才，致使“寺中的和尚懒念经”,造成严重的人才浪费。因此,对人才适时进行“盘点”,根据企业发展和人才情况对岗位予以调整，对搞活企业尤其重要，因为适时进行人才“盘点”有利于企业人力资源合理配置和员工潜能的发挥，该上的上,该留的留、该下的下、该走的走,组成互补型人才搭档,使每个人处于最佳位置。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社21以对管理人员的数量和结构分析为例：一些业务迅速增长的企业经常面临管理部门急剧膨胀，而各部门经理却仍然抱怨人手不够，这时候就需要对企业现有管理人员进行分析了。在分析的过程中，首先要进行员工数量的统计，包括过往3年来的管理人员总量、平均每位管理人员所管理的员工数量，即管理幅度、以及管理人员在全体员工中所占比例。然后，将这些数据进行逐年对比，从而看出企业管理人员的增长速度是否与业务增长速度相匹配；之后，再将这些数据与行业数据相对比，以明确企业在行业中所处的地位。如果比较的结果是企业管理人员增长速度过快，其占全员比例高于市场平均水平；而平均每位管理人员所管理的员工数，即管理幅度低于市场平均水平，这就表明企业需要控制管理人员的增长速度，并进行管理幅度的调整了。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社22人力资源结构规划一般来说，人力资源结构规划工作有五个关键步骤（见下图）《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社23第一步，通过研究公司价值链，将公司职位进行分类。价值链是职位分类的依据，因为各个公司所处的行业不同，他们的价值链各异，因此职位分类也会各不相同。比如，A公司属于高科技制造行业，它的价值链主要由研发、采购、生产、营销、运输、技术支持和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成研发类、供应链管理类、生产制造类、营销类、技术支持类、职能管理类等六个大类；B公司属于房地产行业，它的价值链主要由土地获取、项目策划设计、招标采购、工程施工、营销、售后服务和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成项目工程类、营销服务类、拓展开发类和职能管理类等四个大类；C公司属于金融行业，它的价值链主要由融资、研究、产品开发、投资、营销、客户服务和职能管理等关键环节组成，因此它的职位可以分成投融资类、研究开发类、营销服务类和职能管理类等四个大类。《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社24第二步，通过对工作进行分层从而对职位进行分层工作分层是职位分层的基础，尽管因为各家公司对工作分层的关注点各有不同，相应的职位分层也有所差别，但总体来看，按照工作性质将职位进行分层，是大家普遍采用的方法。比如，M公司将公司工作分成决策类工作、管理类工作、执行类工作、操作类工作，因此，其职位也相应的分成决策类、管理类、执行类、操作类等四个层次；N公司将工作分成规划创造类工作、业务管理类工作、执行应用类工作、辅助支撑类工作等四个层次，因此，它的职位也分成规划创造类、业务管理类、执行应用类、辅助支撑类四个层次。由此可见，尽管两个公司在职位分层上使用的名称有所差异，但本质是一致的《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社25《人力资源管理概论》（第三版）中国人民大学出版社26第三步，对公司现有的人员结构状况进行诊断根据工作和职位分层模型，这里诊断的关键包括三个方面：一是通过定性的方式进行诊断，即诊断现有的人员结构是否能够满足业务发展的要求，如果不能，主要的问题在哪里？二是通过定量的方式进行诊断，即诊断现有人员结构与他们所承担的工作任务量结构之间是一种什么关系？两者是否匹配？如果不匹配，问题出在哪里？三是通过标杆比对的方式进行诊断，即诊断现有人员结构与公司选定的标杆