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第四章职位分析与胜任素质模型中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20072案例工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板；服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20073为什么要做工作分析？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20074管理者经常遇到的困惑为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20075管理者经常遇到的困惑为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20076管理者经常遇到的困惑为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20077为什么会产生这些问题呢?中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20078为什么会产生这些问题呢？我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的工作？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们需要发展！！我们需要改变！！因为：中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©20079我们应该做……职位分析JobAnalysis中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200710纲要二、职位分析的具体实施三、职位说明书的编写一、职位分析概述四、胜任素质模型中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200711职位分析的含义（1）职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200712职位分析的含义（2）职位分析的结果：职位描述职位规范（任职资格条件）通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200713与职位分析相关的概念行动(action)任务(task)职责(responsibility)岗位(position)职位(job)职位族(jobfamily)职业(occupation)职业生涯(career)中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200714职位分析的作用和意义（1）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200715职位分析是人力资源管理的平台职位分析是人力资源管理的平台人力资源规划绩效管理招聘录用培训开发职业生涯规划薪酬管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200716职位分析的作用和意义（2）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200717纲要一、职位分析概述三、职位说明书的编写二、职位分析的具体实施四、胜任素质模型中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200718职位分析的时机新成立的企业。由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需要。企业没有进行过职位分析。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200719职位分析的原则系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则不只是描述中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200720职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200721准备阶段确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导职位分析人员外部的专家和顾问对职位分析人员进行培训。做好其他必要的准备。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200722调查阶段制定职位分析的时间计划进度表。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。收集那些信息？从哪里收集？以何种方式收集?中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200723中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200724中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200725调查阶段制定职位分析的时间计划进度表。根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。收集那些信息？从哪里收集？以何种方式收集?中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200726搜集职位的相关信息：工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200727分析阶段整理资料审查资料分析资料在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200728完成阶段编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200729职位分析的方法定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术工作日志法工作实践法职位分析的方法量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析计划表法（JAS）中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200730定性的方法访谈法非定量问卷调查法观察法关键事件技术（CIT）工作日志法工作实践法中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200731访谈法访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200732访谈过程中需要注意的问题问题设计访谈技巧中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200733非定量问卷调查法非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。缺点设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200734调查问卷范例中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200735观察法由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200736由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200737关键事件技术（CIT）关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200738工作日志法工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏，费用较低。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200739工作日志表示例工作日志姓名：职位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自年月日至年月日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。日期工作开始时间工作结束时间序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200740工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批………………18录入数据经营数据200条45分钟承办中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©200741工作实践法工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。中国人