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人力资源管理概述2人力资源管理发展人力资源理论体系人力资源管理的模块分析人力资源发展展望人力资源管理概述3管理理论的发展经验管理1911年以前所有权和经营权统一没有合理的规章制度人治代替法治缺乏科学的决策缺乏合理的分工人同机器一样被视为生产工具科学管理以泰勒为标志所有权与经营权分离了管理科学化,注重对员工的监督控依法治厂，制度完善，管理严格人被视为机器的附属物文化管理兴起于70年代日美管理的比较以人为中心的管理注重企业管理中的“软”要素管理转变为管理人的思想、人的心念制度管理与思想管理相结合的管理人力资源管理的发展4经济人假设1911社会人假设1924自我实现假设1960复杂人假设人性假设人力资源管理的发展5传统的人事档案管理(数据存储）事务人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务知识管理知识递送知识与战略分析1990198019602000人力资源管理的发展6人力资源管理的理论基础人力资源管理的发展马斯洛的需求层次理论生理、安全、情感、社交、自我实现麦格雷格的X---Y理论X理论：人是懒惰的，如果有可能，他们总会逃避工作Y理论：人是有进取心的，他们总是努力做好工作赫兹伯格的双因素理论公平理论OP/IP=（,,）OO/IO期望理论激励力量=f(效价X期望值）7导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就——赫茨伯格的双因素理论人力资源管理的发展8生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设（X理论）社会人假设（参与管理理论）自我实现人假设（Y理论）人力资源管理的发展9人力资源管理发展人力资源理论体系人力资源管理的模块分析人力资源管理发展展望人力资源管理概述10人力资源管理体系人力资源管理的基本命题吸引人发展人激励人保留人企业目标11人力资源部与直线部门的关系服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前，通知人事部门。人事作业是每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理）主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完全来自上级直属单位的主管。人力资源管理体系12人力资源管理的专业系统人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本专业工作可以分为四个层级：人事文书工作：这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理、保存人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。人力资源专业工作：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等。人力资源经理：人力资源经理一般应是人力资源管理的通才，负责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题，拟订企业整体人力资源政策等。人力资源副总经理：这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。人力资源管理体系13人力资源管理体系人力资源管理过程示意图选拔人员确定工作OJT工资待遇晋职升格OffJT人事结合激励与约束考核评价（2）（1）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）14选拔人员确定工作人事结合激励约束工资待遇OJT晋职升格职务等级制度考核评价OffJT任职资格制度教育培训制度工资待遇制度人事考核制度晋升制度（2）（1）（3）（3）（3）（4）（5）（6）人力资源管理体系人力资源管理制度示意图15职务等级制度任职资格制度人事考核制度教育培训制度晋升制度工资报酬制度人力资源管理体系16职业化行为能力评价体系1.划分职类、职种、职级。2.确立各类各级任职(晋升)标准。3.建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理晋升管理调配管理人力资源规划(年度计划)1.分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质)。2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。素质评价体系1.确定业绩与员工素质匹配关系。2.提出战略性改善路径。考核体系1.确定各中心、各部门KPI指标。2.制定考核制度(方式、方法及应用)。薪酬体系1.制订价值分配基本原则和工资政策。2.确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系1.依据人力资源战略设计培训体系。2.结合职业发展制定员工培训计划。考核管理薪酬管理培训管理人力资本增值职业发展能力提升做好工作育用留选素质能力测评基于KPI的业绩测评人力资源管理体系17员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。职位分析职业化管理绩效管理人员招聘晋升调配继任计划培训开发薪酬管理人力资源管理体系18激励体系建设绩效管理体系建设培训发展体系建设各级员工战略规划与目标实现各项战略目标层层计划优化的组织结构和岗位设置制度规范体系业务模式与业务流程检查推进人力资源管理体系19开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者人力资源管理体系20人力资源管理发展人力资源理论体系人力资源管理的模块分析人力资源管理发展展望人力资源管理概述21绩效管理的含义绩效管理是构建公司内部动力机制的重要组成部分，是员工发展机制实施的重要保障措施。通过绩效管理，上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题可进行持续的双向沟通，主管和员工不断提高工作质量，认定任职者完成计划目标的程度，从而促进员工的个人成长，培养团队，提高公司核心竞争力。绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不但强调结果导向，而且重视达成目标的过程。模块介绍—绩效管理22绩效管理公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程如何保证把事情做对、做好？为什么要对绩效进行管理模块介绍—绩效管理要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？23通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。模块介绍—绩效管理24绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）模块介绍—绩效管理25设定绩效考核目标的基本模式公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标模块介绍—绩效管理26建立战略导向的KPI考核体系关键业绩指标（KPI）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统。通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。KPI法符合一个重要的管理原理－“20/80原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，用有限的指标相对全面的反映绩效考核的内容。KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。模块介绍—绩效管理27KPI的特性：*指标是否容易理解*被考核者是否对于该指标所考核的方面具有相当的控制能力*指标是否可以实施*指标所考核的内容，其基本资料的来源是否可信*指标所考核的内容是否可以衡量*指标所考核的内容，其基本资料是否可以以低成本获取*指标所考核的内容是否与战略目标一致*指标所考核的内容是否与整个指标体系一致模块介绍—绩效管理28战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。模块介绍—绩效管理29薪酬构成和工具货币性薪酬：指员工因受雇用而获得的各种形式的直接和间接货币形式的收入。固定薪酬：包括基本工资、福利、津贴等。变动薪酬：包括奖金、股票期权、虚拟股票、股票增值权以及员工持股等。模块介绍—薪酬管理30薪酬构成和工具非货币性薪酬：指员工由于努力工作而受到的表扬、奖励或受到的重视等。通过社交增进感情：聚会、培训和学习等。旅游奖励：授予个人、家庭或团队。象征性奖励：勋章、奖杯、纪念品、饰物等。放假奖励：其他：工作—生活保障、个人发展、灵活的工作时间等。模块介绍—薪酬管理31人力资源管理发展人力资源理论体系人力资源管理的模块分析人力资源管理发展展望人力资源管理概述32新世纪的人力资源管理二十一世纪二十世纪结构：官僚化多层级高层主管负责组织管理改革与流程制造很多复杂的内部相一互关系体系：依赖极少数的绩效评估系统只有主管能看到各部门的评价数据只对资深人员提供管理培训支援系统文化：向内看集权化决策缓慢政治化憎恶风险结构：非官僚化，更少的规则层级减少高层主管负责领导，中低层员工负责管理政策与流程以服务客户为前提，保持最低限度的内部沟通体系：依据多元的绩效评估系统各部门评价数据公开化对更多员工提供管理培训与支援系统文化：向外看授权决策明快公开坦诚愿承担风险33新世纪的人力资源管理21世纪人力资源管理十大特点一．知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。二．员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务三．人力资源管理的重心—知识型员