人力资源培训讲义(北京和君)

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资源描述

战略性人力资源管理体系的构建东大博彦咨询程险峰:东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监,管理学博士、高级经济师、注册企业法律顾问。长期以来为企业提供管理咨询,主要擅长公司战略、管理模式、组织、人力资源、企业文化等,经手大型案例十余宗,服务企业数十家,成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。讲师简介今日议题1、战略、组织与人力资源管理2、战略性人力资源体系的要点问题的提出1、基于战略的“郁闷”●人力资源与人力资本的理念在天上飘,但人力资源管理的机制与体制在地上爬,人力资源理念与战略难以落地,人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷。●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任,更是全体管理者乃至全体员工的责任,但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力?不知从何入手,不知从何发力?2、基于系统效率的困惑●企业人员不断投入,但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭,人均效率递减,人力资源系统效率低●问题导向与系统构建的矛盾●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚,改革多动症●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合?人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合?中国企业人力资源管理的典型问题•冗员与人才短缺(竞争淘汰,人才退出机制,工作轮换)•新老创业者的矛盾/空降部队与地面部队的矛盾(重建企业的价值评级、价值分配体系)•超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾•理性与人性的矛盾/创业型企业家与职业经理人的矛盾(货币资本与人力资本的矛盾)•绩效考核体系的困惑•富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)•职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)•知识型员工的管理•经营者的激励与约束(不能、不为、不法、不续)•职业忠诚与企业忠诚•人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)•2/8矛盾,党企矛盾东大博彦企业发展观点:“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、领导能力(Leading)3、竞争(Competition)4、企业文化(Culture)东大博彦“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗•客户•产品•现金流•决策方法•管理团队•组织结构•新品研发•信息技术•新业务发展•管理效率•市场反应•经营道德小大创造性领导危机需要领导提供明确的方向分权危机需要合理授权监督内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率,小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重东大博彦企业发展观点:“中国企业发展阶段”实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的企业各个发展阶段人力资源管理定位表现形式工作特点类型组织管理部门权利机构注重日常事务,权利管理行政事务结合行政部(人事部)职能机构注重流程和规范管理单项结合人事部支持战略机构人员规范,标准制定管理与激励双向结合人力资源部战略实现机构结合企业战需要成为崭露不可分部分一体化结合人力资源管理部从战略意义而言,人力资源工作是企业的“一把手工程”•各级管理者是“人力资源管理第一责任人”•人力资源管理部门的定位:企业内部的营销部门、研发部门。人力资源是一项营销工作(知识营销),人力资源管理者是工程师+销售员(客户经理)•人力资源管理部门在企业管理中的作用:–培训、指导、监督、协调、沟通、提升•人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系:–对于董事会和管委会:参谋,决策支持–对于其它业务部门:指导、监督、信息传递–对于广大员工:培训、服务,宣传企业人力资源工作,必须“管”、“理”并重人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力资源工作者的使命与意义做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现激励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作理论研究成果:“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据可持续发展企业生存和发展的核心命题理念依据:使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据:市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统由产品成功转向企业成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求使命:企业生存的理由与价值,企业是什么?愿景:员工渴求企业未来状态,企业是什么样?核心价值观:确定处理股东,客户,社会,员工关系的基本准则与是非标准客观依据就是企业能否持续地拥有市场,拥有客户,企业有两个关键地要素需要把握,一,经营客户,二,经营人才。客户忠诚来源于客户满意,客户满意来源于企业为客户创造的价值,以及优质产品与服务,优异的服务来自于员工满意,员工满意来自于企业提供人力资源的产品与服务企业的可持续发展与人力资源经营客户经营人才企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工的需求满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链差异化产品或服务成本领先生产能力价值公司形象市场能力研发能力核心能力素质技能态度选育用留人力资源管理实践学习与提高组织改善价值创造人力资源战略性激励企业的可持续发展与人力资源寻找企业生存发展的理念依据•一个企业能做多大取决于这个企业(尤其是企业家)的境界与追求,一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。–使命:企业存在的理由和价值,即回答企业是什么。–愿景:企业渴求的未来状态,即回答企业将成为什么样的企业。–核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。管理(效率性/费用控制)决策(方向性/资源配置)经营(增值性/收入增长/成本控制)企业管理基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型价值链模型价值链企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务基本经营:战略规划?经营计划企业文化建设法律事务公共关系行政管理财务管理预算短、长期融资?投资管理会计核算管理会计?资金计划及管理?内部控制人力资源?人力资源规划招聘培训及开发绩效考核薪酬激励人事管理信息系统IT基础架构IT技术评估IT规划IT应用开发及管理IT运作IT管理供应管理供应商认证购买(生产用及非生产用)供应商评估和管理仓储接受供应商评审项目管理项目计划项目预算及控制项目进度控制项目流程及规范市场营销(潜在客户-订单)产品开发(产品概念产品交付)工程及服务(工程安装收款售后服务)?市场调研?市场策划?市场推广?市场需求及开发方案设计?客户关系销售渠道建设与管理?定价订单录入产品规划预研产品概念技术开发产品开发?测试?安装调测?验收?投诉处理质量反馈收款售后服务利润基本经营:战略规划经营计划企业文化建设法律事务公共关系行政管理财务管理?预算?短、长期融资?投资管理?会计核算管理会计?资金计划及管理?内部控制人力资源?人力资源规划?招聘培训及开发?绩效考核?薪酬激励人事管理信息系统?IT基础架构?IT技术评估?IT规划?IT应用开发及管理?IT运作?IT管理供应管理?供应商认证购买(生产用及非生产用)供应商评估和管理仓储?接受供应商评审项目管理项目计划?项目预算及控制?项目进度控制?项目流程及规范市场营销(潜在客户-订单)产品开发(产品概念?产品交付)工程及服务(工程安装?收款售后服务)市场调研市场策划市场推广市场需求及开发方案设计?客户关系销售?渠道建设与管理?定价?订单录入?产品规划?预研?产品概念技术开发?产品开发?测试?安装调测?验收投诉处理?质量反馈?收款?售后服务利润某设备制造企业价值链1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices总部子公司集团公司是通过其职能的行使,为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值,价值创造的形式是以下四种模式的有机结合:独立影响,指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。协调影响,指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。中央职能和服务影响,指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的服务。集团发展,指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。集团公司的价值创造管理模式一般可以分有三种,而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核,总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作,但有地域局限性三种不同的管理模式对比成熟业务群资源的协同战略管理子公司绩效管理干部管理投资/资本运作中心研发中心信息系统人力资源财务管理基本经营子公司管理层面——母子公司管理体制集团层面——做大、做强,形成核心竞争力战略目标集团管理的价值链在核心价值链上,集团公司的价值创造可以分两个层面:集团层面与子公司管理层面。在集团层面主要通过战略制定、投资/资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同来实现价值创造。在子公司管理层面,主要通过对子公司的战略质询与评估、子公司的绩效管理、子公司关键干部的管理来实现价值创造。讨论1、云天化国际的管理模式基本定位,为什么?2、画出云天化国际(公司或分公司)的价值链。行政人事财务市场经营部网络技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门,其考核与管理重点一般也集中于下属公司的总经理组织结构(举例)特征分析公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外,人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核,但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力,但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核,但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政(IT)等部门将弱化至服务部门,其主要为下属公司提供专业服务操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理,其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构(举例)特征分析公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