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制作人：尹玥张佩媛华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。中兴通讯股份有限公司，中兴通讯成立于1985年，是全球领先的综合通信解决方案提供商，是中国最大的通信设备上市公司，是全球第四大手机生产制造商。2010年成为全球第五大电信设备商、第六大通信终端厂商。现任总裁是史立荣，董事长侯为贵。中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商，属私营企业。公司通过为全球140多个国家和地区的电信运营商提供创新技术与产品解决方案，让全世界用户享有语音、数据、多媒体、无线宽带等全方位沟通。公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。公司理念是“把领先科技普及化”。1.华为的大门随时敞开华为给众多潜在的求职者们一个强烈的信号：华为的大门随时向他们敞开。华为在众多国内企业还在思考是否给员工增加几十块钱工资而犹豫不决的时候，华为就以相当于普通企业数倍的高薪“囤积”了一大批重点院校的优秀毕业生。任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。2.人才的发展潜力重于经验华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为的团队不唯学历、不唯经验，只唯发展潜力。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，我们宁愿牺牲一个客户或一项技术换一个人才的成长。3.以贡献评价员工以贡献来评价，而不是以知识来评价员工，这是企业价值评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。有知识有学历并不等于已经具备了上岗的能力，只有通过培训，掌握了相应的技术工具、产品结构、行业标准，具备了华为的企业文化特质，符合了华为的要求，才能正式上岗。正式上岗后，华为不再考虑员工的学历、进公司前的学习成绩或经营业绩，只看他在华为能做出什么成绩。学历再高、知识再丰富，不能为华为做贡献，就不能得到相应的评价。华为是以贡献定报酬，凭责任定待遇。华为内部实行淘汰制，员工年淘汰率在5％左右。正式上岗后的华为员工都必须面对淘汰机制，由于华为也在面临市场的淘汰，故华为要求员工也必须适应公司的淘汰体制。任正非指出：新员工必须在实践中才能发现自己的不足、才能进步。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践，再实践，唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。4.人力资本增值优于财务资本增值任正非说过，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本的迅速增长。《华为基本法》指出：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织地学习。5.伟大的成就来自点点滴滴任正非提倡既要努力学习，又要“做实”，反对好高骛远，追求不切实际的目标。要把员工“做实”，工眼高手低的状况要克服，做一个踏踏实实的、在本职工作中有些作为的人。很多华为人往往一开始只想干大事，而看不起小事，结果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在这些小事面前束手无策、慌了手脚。在平凡的岗位上也能做出不平凡的业绩，除了基本素质，关键看你做事的态度和方式。1.人才培养推行“三线晋升”制公司根据人才发展的三大方向形成了“人才管理的三条跑道”。与此同时，中兴通讯建立了一套激励人才的机制，不仅为员工提供一流的薪资和福利保障体系、培训体系，更重要的是，在公司内部大力营造互相尊重的和谐的文化氛围，以感情留人。中兴通讯的中层干部全部公开竞聘上岗，而基层干部则由基层单位所有人员直选产生，所有干部都有任期限制。2.市场国际化，人才本地化对于像中兴通讯这样的国际化企业来说，海外市场的人才管理直接左右着市场的业绩。中兴通讯培养了一批熟悉国际市场规则、具备开拓精神的来自国内的人才队伍，同时，随着国际化进程的推进，海外员工“本地化”工作也在稳步推进。3.把合适的人才放在合适的位置上（1）人员评估在中兴通讯。每位员工在被公司正式聘用前，均有两次评估，一次是入职评估，在此过程中，人力资源部和应聘部门的主管会对员工提供的个人情况、工作经历、教育背景等个人资料进行评估。另一次是转正评估，试用员工的人，确保员工选择合适的岗位，能够得到长足发展。（2）内部流动中兴通讯信奉Rightpeopleonrightplaceinrighttime的理念，认为人的潜力是一个未知数，具有增值的特点，很多时候可能受到岗位的束缚，HR引导员工合理释放潜能的途径就要给员工予尝试的机会。因此，中兴通讯鼓励合理的员工内部流动。4.末位淘汰：把岗位留给更适合的人才。华为在其人才战略方面与人才理念相配套的，较为注重人才的多元化和综合发展。华为为各个人才敞开大门，重视人才的潜力，重视工作的贡献，注重人力资本以及对于员工的培训。华为在员工培训上花了大资本，其更加重视员工的后期培训，华为要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。华为公司员工是一个“开放系统”。善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础,进步才可能快。同样的，中兴通讯也将人力视为企业发展极为重要的一个因素。中兴通讯认为人才是极为重要的创新工具。建立了具有特色的人才培养的“三线晋升”机制，并且推行市场国际化，人才本地化的理念，培养了更多本地人才，加强了本地企业的发展。中兴通讯的人才战略观重视的方面似乎比较单一，但是也同样注重人才的后期培训。给员工提供了良好的发展前途。尽量为公司内的人才提供最大和最合适的发展空间和机会，在管理、技术、业务三条跑道上都能有所尝试并找到最佳的位置。总之，两个企业都重视对于人才的运用，华为更善于吸收新的东西，从而发展自己，而中兴通讯更重视对于企业本土人才的培养，两个企业各有千秋。1.吸引人才改善企业的经营状况，还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑。2.华为在国际化的同时也致力于在全球经营的本地化华为向本地员工开放管理岗位，使公司在全球形成一个多元化的管理团队，组织各种活动推行跨文化理解，提高团队凝聚力。3.无歧视华为的机会平等政策反映在招聘工作中。华为规定招聘员工不应有种族、性别、地区、国籍、年龄、怀孕或残疾方面的歧视。同时，我们还建立反歧视政策，并遵守当地在劳动法方面的要求。1.以一流的标准选聘员工中兴通讯集团对一流人才定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。2.在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。陈健洲解释说，我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。3.把合适的人才放在合适的位置上用人的关键是将每个人安排在最适合的岗位上，充分发挥最大效益，人力资源不在于绝对的“数量”和“质量”，关键在于能否发挥多大效益。两大集团在员工招聘与甄选方面各放异彩。华为则倾注于员工是否能服从公司的硬性指标以及制度管理等。中兴通讯公司对员工的素质要求全面而具体，综合性强，对管理培训生的硬件需求较高。华为在甄选不注重学历等员工自身的硬件，做到无歧视。在发展国际化得同时依旧不忘招收本土人才。中兴通讯公司的招聘重点放在“一流人才”身上，这样也许会直接过滤掉人格魅力出众的潜力股。当然，企业独设招聘-把合适的人才放在适合的位置上是高于华为公司之处，最终能够脱颖而出的应聘者，定是最合适的人才。这种甄选的流程有利于公司确保选人制度万无一失，也是具有参考价值。1.华为的绩效考核以绩效的改进为目标主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。企业的发展不仅关注个人绩效，更要关注组织绩效。2.针对绩效考核，华为采取综合平衡记分卡的办法。华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。3.华为绩效管理的特点（1）绩效管理促进绩效改进（2）绩效评价基于工作目标的管理（3）工作目标设置与员工充分沟通（4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导（5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施（6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步造就大进步（7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系（8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高（9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效中兴通讯建立了一套科学的绩效考评系统。从公司的绩效分解到事业部的绩效，再分解到部门和个人。员工考核有两种：分为平时考核和半年考核。平时考核主要是直属主管根据岗位要求与员工共同制订KPI及考核标准，定期进行考核。半年考核则由直属主管对员工进行一次综合考核，考核内容包括员工的业绩和素质，以业绩为主，根据考核结果和员工的等级进行排名。华为公司在绩效考评环节推行了平衡计分卡，不得不说是一个相对缜密且完善的考评制度体系。他把绩效渗透在各个环节，上至企业文化，下至管理项目，十分明晰。但华为公司这种照搬考评体系的行为并不利于企业本身的发展。首先，这种套用格式很容易使流程繁琐项目多余；其次，不根据自身情况而设定考评制度，在一定程度上会形成某些问题的疏漏。中兴通讯公司自创的特色的科学绩效考评系统与KPI制度挂钩，与员工共同制定KPI及考核标准，这样更加能符合每位员工自身的标准，更容易更高效的落实。这种企业独特的管理模式也许还存在细微的疏忽，但他“对症下药”的模式，能在时间的验证下而脱颖而出。KPI法作为一种最为主流的方法在中兴得到了更高效的运用，因为它能提供更为客观的信息、能将组织与个人有机地联成一体，但由于其本身固有的缺陷：有可能促成短期效应，不能考察员工在工作活动中的其他一些重要的行为特征。华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。员工俱乐部建有一个可供员工进行内外交流沟通的网络，为员工提供各种内容的信息，包括健康、生活、交通、子女、教育、旅游及舞蹈培训等。使之员工关系更加融洽和谐。华为公司与员工之间有着通畅的沟通渠道，员工可以向自己的直接主管提出自己的意见和建议，也可以按照公司的开放政策，向更上一级的领导提出他们的问题。华为沟通渠道包括但不限于下列：总裁信箱开放日员工关系部专家合理化建议箱。诚信是企业成员之间的尊重和信任。诚信应该是企业中每个员工都认同的一种观念、一种制度。上下级观点不一致时，强调通过沟通达成共识，沟通则要求以倾听作为基础，平等、开放的心态，并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。对于员工关系而言，华为公司的做法显得更加具有亲和力，使员工更能快速的融入到组织中。两公司均以尊重和信任为沟通基础，在下属与上级的沟通方面华为和中兴均没有设置禁止越级汇报，这样的做法更加的人性化。1.建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。2.高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。3.提供持续的开发培训。华为实行在