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人力资源管理的命运选择人才的竞争是企业竞争的核心，人力资源开发成为企业发展的关键，这已经是不争的事实。变传统的人事管理为人力资源管理，已经成为不可逆转的潮流，人力资源部自然成为这一转变的焦点。然而，我们很遗憾地看到，部分企业人力资源部仅仅是人事部的翻版，根本没有进入人力资源管理变革的阶段。也有一些企业正执着地实施这样的转变，更令人担忧的是，他们不知不觉进入了“死胡同”，人力资源管理变革面临着失败的威胁。问题工作对象——管人还是管事多数企业的人力资源部是从人事部发展过来的。而人力资源开发的核心是改变人的工作状态，要实现这一转变必须改变工作对象，实现由“事”到“人”的转变。管“人”?你可能会说：让我管吗?那他的上级干什么?我能管到哪一级?问题就出在这里。要建立正确的思路，首先必须改变一个基本观念，这里所说的管与被管的关系并不等于从属关系。连长指挥排长，排长必须昕从连长指挥，连长管排长，这是从属关系；司机应该昕警察的指挥，警察管司机，这样的管就不属于从属关系，因为管的只是让你先行还是后行，靠左行还是靠右行，不管你去什么目的地、去干什么。人力资源部管人就相当于警察管司机，管的是人特定的行为。人力资源部的工作对象是人而不是事，管的是经理人管理下属的行为，下属对待上级的行为。人力资源部对管理人的秩序负责，通过制度达成管理的大的格局，通过参与上级管理下级的过程，帮助经理人提升管理的效果，并确认管人的状态是否存在问题。工作空间——开放还是封闭人力资源部有一个心愿，就是能像财务部那样，离开大开间办公区，也有不少人力资源部已经这样，他们自己的工作更加封闭。客观上也有这样的需要，比如保密工资的计算、员工档案等等，久而久之，人力资源部会把办公室门外的人当成外人，与人才市场上的人没什么区别。这种情景不算太多，问题也不算严重，没有必要非让他们搬家不可。值得关注的是另一幅景象：在很多员工的印象中，人力资源部的人是“稀客”，很少在自己的工作区内见到他们。对于一些强势管理的公司，人力资源部被赋予更多责任，在员工的心目中，他们不来更好，不是因为查看工作纪律，就是通知谁去办理离职手续，总归是不祥的征兆。以上列举的两种情景，其本身没有多大危害，真正有危害的是，产生这样现象的原因。人力资源部从经理到员工，大家下意识的做法是，按照通常的部门来建立和管理人力资源部，就像新成立的研发部、某某销售部一样。包括上级领导在内的其他员工，也不认为应该有所区别。于是，人力资源部自然成为企业内部的又一个“山头”，明里暗里与其他部门争高低，人力资源部经理与其他经理必然形成一种竞争关系，大家相互尊重、互不干涉内政，就像采购部与研发部关系一样，一个部门管另一个部门的内政，这是不可能的。然而，这与人力资源部的管理对象的约定背道而驰一一人力资源管理的任务之一就是干涉其他部门的“内政”。这种封闭不仅是人力资源部建设的障碍，也是企业人力资源开发的障碍。正确的人力资源发展道路是，从人力资源部开始淡化部门边界，以企业的范围为边界，每个个体都以企业为团队标识，而不是以部门为疆域。工作过程——独立还是协作人力资源部的人员，不管他们出身于科班，还是拥有相关的工作经验，或是被企业送出去培训，有很多人已基本掌握了一些技术。如，职位说明书及其职位管理方法，招聘面试技术和招聘管理方法。这些技术必须要为经理人所掌握，与他的管理策略和经验相融合，并运用到管理实践中，人力资源管理的效能才能得到发挥。很遗憾，在许多企业这样的技术传播效果很差。最糟糕的是人力资源部的人员没有号召力或培训能力，而只能替经理人写职位说明书。导致这种现象的直接原因就是协作问题，人力资源部的人员不能与经理人协作，也有可能是人力资源部人员不愿意，或不诚恳，或没有能力。但大多数的情况是，经理人对人力资源部的人员和工作不屑一顾。工作成果——私有还是共有人力资源部经常被置于一个非常尴尬的境地，一方面老总给人力资源部巨大的“授权”，另一方面，人力资源部组织的经理人活动老总几乎都不参加。人力资源部似乎是企业中的弱势群体。但有实力的人力资源部的员工绝不这样认为，他们不甘心这样的地位，再加上人力资源管理的远期价值和公司现实需求的诱惑，他们要争这口气，于是产生了动力。在这种心态背景下，人力资源部的工作是很积极的，他们会竭尽全力工作，在工作过程中不可避免地表现出他们做的是人力资源部自己的事，工作成果也自然是属于人力资源部，他们自己会这样认为，别人可能更加这样认为。在他们的成果中，你会看到，完整的职位说明书，先进的人力资源管理流程，严密的培训管理制度，精细的绩效考核方案，还有可能在企业内轰轰烈烈展开的考核工作，人力资源部的工作可能会得到表彰。然而这样的局面多数会虎头蛇尾，逐步变得冷清，最后要么走过场，要么被放弃，几乎用不起来。其根本原因是，人力资源部精心打造的管理工具别人不会用、或者是不好用，更根本的原因是经理们不愿意用。从理论上说，人力资源管理没有标准工具，也没有通用工具，每个企业都必须根据自己的特点来设计.并根据发展来优化。这个过程必须是全体经理人的共同努力，因为必然会有不完善不到位的过程，这一过程只有制造者自我包容，也只有在使用中加以完善。出路基于以上分析.我们可能会产生一种判断，推行人力资源管理太难了。的确很难，人力资源是世界上最有潜能的资源，也是企业竞争不可不挖的资源，人力资源管理的前景所以是光明的。观念转变——老总把自己当资源每一个员工都是企业的资源，老总更是企业的资源，可以说是最有价值的资源，老总把自己当资源是顺理成章的事，何谈要观念转变?其实不然，有很多老总把自己游离于企业之外，他总是在改变别人，而从未意识到要改变自己。实施人力资源管理，深度开发人力资源，实质是企业管理方式的根本改革，要改变的核心是企业用人、管人的根本机制，人力资源部的工作对象就是上下之间的协作关系。这种关系在很大程度上存在着传承性，老总与部门经理的关系决定了层层往下的关系。老总自己不改变，其他人几乎不可能变。改变用人管人的方式，是新旧两种势力的较量.老总站在哪一方，哪一方就有了优势。总经理把自己当资源，积极改变固有的行为，成为人力资源变革的积极力量，这种变革才有可能实现，否则，单凭人力资源部的力量，这样的变革几乎不可能成功。老总把自己当资源，还有一个原因就是企业文化的因素。企业文化的一个重要方面是人际关系，实施人力资源管理也可以说是企业文化的变革。众所周知，企业文化中受个体影响最大的是创业老总和当任老总。解铃还需系铃人，因此，老总不仅是经理人的示范者，更是全体员工的号召人，在营造变革氛围的过程中举足轻重。人员配备——人力资源部需要高势能人员一个经理人在企业中的作用，一方面取决于给他的授权和他担当的责任.这叫“权”；另一方面.还要取决于他在这个企业中的积累和别人对他的认可，这叫“势”。越是在受传统文化影响深的地方，后者的影响就越大。实施人力资源管理，是企业的重大变革，人力资源部不仅仅要得到授权，更重要的是要具有势能。要使人力资源部具备足够的势能，可以从多方面努力，其核心是人力资源部人员的素质提升。人力资源部是实施人力资源管理的司令部和参谋部，人力资源部需要精兵强将。从长远利益出发，企业有必要把最优秀的经理人放到人力资源部；从现实出发，人力资源经理决不能是经理队伍中的弱者，否则就等于放弃实施人力资源管理的努力。势能也可以从工作过程中积累，在人员别无选择的条件下，企业的高层领导可以有意帮助人力资源部提升势能。可以通过控制变革力度，为变革创造更好的条件，让目标达成的情况更好，从而让大家感受到效果，以此提升对人力资源工作的认可度，也提升人力资源部的自信度。此外，企业最高领导明确支持和配合人力资源部工作，对提升人力资源的势能也同样有价值。合为突围——全体经理人是人力资源变革的主力人力资源变革的根本是改变传统的用人管人的格局，真正要改变的是经理人自然形成的、非理性的方法，而不是清除某些经理人。这种改变没有外部压力是困难的，但是没有内在动力是完全不可能的。单凭人力资源部的力量，几乎没有可能构建外部压力，更不可能启动经理人的内在动力。即使有老总的全力支持，外加人力资源部经理个人的能力优势，这样的格局也不可能得到根本改变。惟一的出路是，把人力资源管理变革当成企业的组织行为，而不是人力资源部的部门行为，人力资源部在这一过程中，担当组织者的角色，而变革的主力是全体经理人。要使全体经理人成为变革的主力，首要任务是让他们学会一项转移方法，将自己现行的管理内涵匹配到人力资源管理方法中。比如，经理人对下属的工作安排源于长期工作经验的积累，是基本有效的，这种安排往往是通过零散的、非理性的方式达成，在人力资源管理方法体系中与之对应的是职位说明书和述职方法。只有把这种方法与经理人的管理现实结合起来，才能保持原有的管理效能不下降，进而达到提升的目的，而这样结合的操作者只能是当任的经理人，其他任何人不可能替代。当经理人基本掌握了新的方法后，原有管理操作的优劣就很容易被他注意，后续的优化几乎不存在动力问题。一旦清楚地看到自己以往的做法之后，他会主动进行调整，这时，管理方法的指导和帮助成为他最渴望的需求，先进的管理方法就会由“滞销品”变成“畅销品”，人力资源部的工作不再是多余的，人力资源的人就会变成受欢迎、受尊重的人。