人力资源管理的基本知识

人力资源管理的基本知识----【阅读字号：缩小放大】了解人力资源管理的基本概念和内容，以及在现代企业管理中的重要性。1．人力资源管理的基本概念和内容2．人力资源管理的最新理念3．人力资源管理的核心理论4．摩托罗拉公司人力资源管理实例人力资源管理的基本知识一、人力资源管理内容：“人力资源”一词，已是当今社会的一个热门话题。何谓人力资源？人力资源可分为广义和狭义两个概念。广义的概念是指智力正常的人；狭义的人力资源概念是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。从狭义的人力资源这个解释来看，首先，人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的总和，统称为劳动能力；其次，这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。好的人力资源管理模式，必须符合企业的实际，在规划时，找出组织在人力资源环节出现的问题，然后有针对性的解决问题，满足员工不断变化的需求，实行以人为本的人性化管理，在运作过程中不断建立人力资源晋升开发机制，激励员工，搭建一支高效、精干、忠诚为企业服务的人才梯队，形成一种具有激励作用的管理模式。在整个人力资源管理的流程中包括这样几个环节：1、招聘：企业在招聘、录用员工时，目的是为了满足实现，搭建一支合理的人才梯队。招聘、录用员工本人认为应重视内部培养和外部引进相结合。外来新鲜血液的注入可以使团队更有活力，同时对老员工无形中形成了一种压力，这就是所谓的“鲇鱼效应”；而老员工的工作经验和和业务技能又可以帮助新人迅速成长。2、员工关系管理：员工关系管理是人力资源管理的一项重要内容，融洽、和谐的员工关系，将会在团队中形成互相帮助、协调开展工作的良好氛围，从而促进团队整体工作效率的提高。因而，妥善管理好员工之间、员工与企业之间的关系，是增强团队凝聚力、向心力、战斗力的重要环节。员工关系管理的主要内容有：（1）劳动关系管理：简单的说就是员工和企业之间的关系问题，如劳动合同的订立、劳动争议的处理等问题。（2）员工组织的活动和协调：就是团队建设和管理的问题。（3）建立和推广企业文化和民主管理：是企业文化的价值观怎样约束员工的思想和行为。（4）加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻：是横向沟通与协作的管理。（5）及时接待、处理员工申诉：（6）为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务（7）及时处理各种意外事件（9）员工离职面谈及手续办理（10）各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织（11）员工关系诊断和企业管理审计（5）—（11）涉及的是对员工人性化管理的具体内容，内容非常广泛。3、培训开发：培训与开发是人力资源中重要的一项工作，此项工作对于为组织目标实现培养优秀人才，实现个人职业生涯规划，个人有充足的成长发展空间，提供了有力的保障。因此根据企业的战略发展目标，构建自己的培训体系，有针对性的进行人力资源开发，培养忠诚于组织，长期为组织服务的优秀人才，为组织的目标实现提供坚实的支撑。有效的培训包括：岗位技能培训、职业生涯规划、员工辅助计划和压力管理培训等。4、绩效考核：绩效管理是一个持续的沟通过程。这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，绩效管理对员工既定的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何衡量，如何排除影响绩效的障碍等方面有明确的要求和规定。员工的考核在人力资源管理中是很重要的一环，只有通过对德、能、勤、绩、创新等方面进行衡量、评价，才能检测出目前公司人职匹配程度，为领导的决策、员工晋升与开发、薪酬的实现、培训等提供依据。5、薪酬管理所谓有效的薪酬激励只是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言的，它更多地从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发，从而能更好地创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。有效的薪酬激励是由以下几个要素构成的：（1）基于岗位的技能工资制（2）灵活的奖金制度（3）自助式福利体系二、人力资源最新理念1、360度绩效评估：全方位评估，又称“３６０度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。包括：自我评价、同事的评价、下属评价、客户评价、主管评价、多主管及矩阵式的评价全方位评估的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。2、工资、薪酬和福利什么是薪酬？薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。广义的薪酬应包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利薪资等。在员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为：（1）基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。（2）基本薪资具有综合性的特点，其他三种是单一性的。（3）基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。工资不等于薪酬在现代企业分配制度中，工资和薪酬是不同的两个概念。普通的员工实行的是工资制，企业中的技术创新者和职业经理人实行的是薪酬制。前者是由人事部门决定的，后者则是由董事会直接决定的。工资是人力资源作为劳动而享受的回报，而薪酬是人力资本作为资本享受的回报。区分工资和薪酬两个不同的概念，在企业实际操作中的意义表现为：通过实行不同的分配制度，达到吸引人才、留住人才的目的。福利的功能企业为员工所做的福利规划已从过去家长式给予的角色转化为激励的角色，主要功能在于：1、减轻员工税赋的负担2、增加企业招募的优势3、加强核心员工的留任意愿4、避免年资负债3、员工的需求及实现（1）员工最具共性的１２个需求１、在工作中知道公司对我有什么期望；２、我有把工作做好所必需的工具和设备；３、在工作中有机会做我最擅长的事；４、在过去的７天里，我出色的工作表现得到了承认和表扬；５、在工作中上司把我当一个有用的人来关心；６、在工作中有人常常鼓励我向前发展；７、在工作中我的意见一定有人听取；８、公司的使命或目标使我感到工作的重要性；９、我的同事们也在致力于做好本职工作；１０、我在工作中经常会有一个最好的朋友；１１、在过去的６个月里，有人跟我谈过我的进步；１２、去年，我在工作中有机会学习和成长。（2）满足需求所采取的方法１、明确岗位职责和岗位目标２、做好设备和办公用品的管理３、加强管理沟通４、建立意见反馈机制５、进行书面工作评价６、完善职务升迁体系4、激励的误区（1）“以钱为本”式的激励引导员工除了金钱之外，还要有更高的追求。（2）重才轻德式的激励良好的品德应该选拔和是重用员工的先决条件。一个有德的员工不一定成事，但一个无德的员工足以败坏企业。（3）墨守成规式的激励企业激励的方式也应该随着管理上的改进不断地变化，否则很容易早成无效激励。（4）大锅饭式的激励激励的目的本来是奖优罚劣，如果见者有份，人人差别不大，就失去了激励的作用。（5）马太效应式的激励：赋予一个人过多的权利和荣誉、地位，使其不能在原由的领域做出更大的贡献，从而失去激励的意义。（6）以职行赏式的激励激励不应该用职位的高低来划分，而是应该根据贡献的多少。因此激励要因人而异、奖惩适度：（１）奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行动；（２）奖励承担风险而不是回避风险的行为；（３）奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为；（４）奖励果断的行动而不是光说不做的行为；（５）奖励多动脑筋而不是奖励一味苦干；（６）奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化；（７）奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；（８）奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作；（９）奖励忠诚者而不是跳槽者；（１０）奖励团结合作而不是互相对抗。四、人力资源十大核心理论1、人际关系理论该理论提出了与传统管理四种不同的观点：第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”；第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。2、双因素理论该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。3、公平理论该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率作比较。4、期望理论该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。5、挫折理论该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。6、权变理论该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。7、影响决定论该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。8、双因模式论该理论认为，管理者成功的最重要的因素又有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体帖的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。9、强化理论强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，