浅谈对施工和监理单位进行有效管理的几点建议

1浅谈对施工和监理单位进行有效管理的几点建议作为一名现场管理工程师，经常与同事们交流工作心得体会，对碰到的各种问题和困难进行探讨，共同研究解决方案。大家目前对工程管理有一种共同的感受，就是认为现场管理工作复杂、非常辛苦且工作很难做到位，太多的各种协调工作让人有些力不从心，并很难得到外界的理解。主要体现在以下几个方面：一、甲方要求的计划目标，施工、监理单位很难有效自觉落实，工程难以按期完工；二、施工单位编制的施工组织计划，由于人员机械很难按计划到位，施工管理水平参差不齐，很多工程难以按计划组织实施；三、监理人员在现场很难发现安全、质量和进度等方面问题并向甲方报告，甲方发现问题并做了相应安排后，监理和施工管理人员不能有效跟踪落实也不及时上报；四、因施工、监理人员工作不到位，使得甲方现场管理人员为推进工程，经常变成免费的施工员、监理员，无形中增加很多难做并无法做好的工作；五、只要现场发生问题，都由业务科室负责去牵头协调解决，协调好是应该的，协调不到位就是工作失误。而很多问题是前期各阶段遗留的，现场管理人员要在实施时全部处理好，感觉压力太大，能力有限，难以胜任。这就造成:一方面,现场管理人员实际管理协调工作量和压力都很大，经常加班加点很多工作也难以完成；另一方面，花了2大力气，因关键问题没解决，效果有限，工程还是难按计划完工，不但招来各种投诉，而且让上级领导不满意，外界不理解，最主要的是让人评价工务局工作能力有限。我们大家分析，造成上述问题的原因很多，主要是局内外现行制度难以对施工和监理单位进行有效的管理，施工单位也不会按甲方要求去全力组织施工。外部原因大致有：监理招标目前主要采用抽签法，无法确保招到好的监理单位；施工招标目前基本都是被各色包工头挂靠把持，包工头能力实力也良莠不齐；这些都给施工管理增加相当难度。内在原因大致有：一、负责现场具体施工的包工头一般是靠挂的，他首先关心的是在这个项目能挣多少钱，而对甲方要求的安全、质量、进度和文明施工等合理要求不上心，也不去用心落实。对中标的合同价认为已是自己的，于是想尽办法去变更，获取更多利润。最可恶的是，经常会对有工期要求的工程，故意借各种理由，甚至恶意拖延进度，给甲方施压，借机提各种无理要求，如得不到满足，就以停工、无法施工等方式为难甲方。更有甚者，在能施工时故意放慢进度，等雨天时故意让路基或管基泡烂或雨天施工来要求甲方变更。最厉害的是伙同监理、设计勘察单位一起来蒙骗甲方，给甲方埋设各种“地雷”，这时候甲方很可能会变冤大头白掏钱。二、目前已签定的施工、监理合同奖惩条款操作性不强，到目前为止还没有一家单位是由于施工组织不力延误工期受到处3罚的。一方面是只罚不奖，缺乏奖励制度机制；另一方面是事后处罚，而为避免问题发生的预见性处罚没有相应可行的条款，无法提前采取有效措施以避免问题发生。经常是问题发生后，让甲方陷入被动的局面，一是取证难，导致难以处罚；二是为尽快解决质量安全隐患或保证工期，甲方不得不一再退让，有时要以降低质量安全标准来推进度，还要替施工方担责任，导致合同约定的处罚基本无法执行。另外，长期从事工程业务的施工和监理单位，对现行的合同和各种法规的漏洞是十分了解的，再加上各有不同的关系网，一旦问题发生，就会有各种关系说情。到最后，一般都会大事化小，小事化了，处罚难以执行。所以有经验的施工单位或包工头都不会担心被真正处罚，也使得他们做工程为获得最大利润的工作思路，如果没有强有力且有效的管理制度约束，是不会轻易向利润和进度都能基本满足，让甲乙双方都能接受的工作方法转变。并且问题一旦发生，最被动的首先是甲方，处处受人责骂，处处受人制约，所以一定要有办法能提前发现并避免问题发生，才能真正扭转甲方的被动局面。三、现行的监理制度造成监理单位难以留住人才，现场监理人员流动性非常大，以龙沙路为例，邦迪监理在两年不到的时间内，更换了三拨以上的人员，造成现场监理人员对图纸及现场不熟，根本不能对现场进行有效管理；另外，因不稳定，经常向施工单位索要钱物，做一单算一单，不行就拍屁股走人，更不会好4好替甲方管理现场，反而与施工单位合伙来应付甲方。针对以上问题，我们认为在相关制度还需进一步完善的情况下，还不能有效的管理约束施工和监理单位，反而经常是让施工方牵着的鼻子走，造成现场管理人员很忙又忙不到位。同时觉得处罚不是工程管理的目的，主要目的还是要保证项目按期保质保量完工，让参建各方达到共赢的局面。处罚只是一种威慑手段，不到迫不得已是不能轻易使用的一种手段，主要作用是用来警示规范施工和监理单位行为。如真走到采取处罚手段时，项目已无法有效推进，整天就是追究责任和吵架扯皮，几方再也无法合作来推进项目建设。为此，为有效管理施工和监理单位，推进项目建设，针对现有问题提出以下几点建议：一、为遏制施工单位钻空子想办法去变更影响进度，首先设计必需尽量完善可行，是结合现状（包括现状地形、管线、建筑物和勘探资料尽量收集齐备）考虑周全的设计。另外，在编制标底时，造价咨询机构应与业务科室沟通并到现场结合图纸查看后编制，尽量避免漏项或套价不准问题发生。二、建议招标文件编制应结合现场施工管理需要，增设完善相应条款。1、工期制订应合理，结合定额工期确定和实际情况，留有余地，建议叫计划工期（解释为按政府计划时间要求设定）。工期的起始日以第一次工地例会召开为准，结束日以初验日为准。5现行合同约定的工期起始日以开工令签发日为准，但如果前期规划手续没办完，施工许可证就办不了，开工令就不能签发，有可能工程完工，施工许可证都办不下来，那合同约定的工期很可能就只是一个数字，实际工期经常是一变再变，对工程实际完工时间很难有效约束。2、针对只罚不奖，缺乏激励机制问题，特别是在近几年，为保大运会如期举行，很多工程工期要求紧，为激励施工单位抓紧施工，建议如能按期完工就给3个点左右的奖励（详细奖励办法需另外商榷）。同时，为确保工程按期完工，对施工和监理单位从进场开始施工就建立一个有效管理制度，要求施工单位中标后七天内，根据施工图结合现场编制出一个施工组织计划，例如道路工程，应按合同要求工期，编制包括软基处理、土方工程、各种管线、路基、路面及附属工程（路灯、绿化和交通工程）各节点完工的详细计划，还有实施期间的安全文明施工安排和具体验收标准（此部分工作不到位，最容易被投诉）。然后组织项目组成员、监理、设计、施工单位对该计划进行评定确认。对重点、应急项目，最好能请审计、计划等职能部门能参加，借外力来加大监督力度，提前跟踪服务，确保按期完工。对每个节点工程如不能按计划完工，超过一天就处罚合同价的1‰，累计不封顶，但如施工方能自行及时调整，加大人力物力投入并最终按期完工，不但以前累计处罚的钱全部返还，合同规定的奖励也一样兑6现，这样累计的点数有可能达到二、三十个点之多，可避免施工单位因奖励点数不高积极性不大问题，同时也能把问题提前发现处理，让现场管理人员有更多时间和精力去做好全面协调统筹安排的事。另外，还有一个处罚条款，第一次发生节点不按期完工给书面通知，第二次发警告并扣发进度款，第三次建议没收保证金勒令退场。为保证监理发挥现场监管作用，更好的配合甲方工作，监理应与施工单位同步处罚。所以监理合同也应有奖惩条款，例如合同价按取费标准下浮20%，如施工单位按期完工就返还10～20个点，施工单位不按时完成节点工程，超期也是处罚合同价的1‰，累计不封顶，但允许申诉，如能提供相应证明材料，证明已及时发现问题并安排解决方案，以向施工和甲方及时提供书面材料（通知或报告等）为准，并有签收，方能免责。这样一来，通过利益捆绑把参建各方紧密结合为工程建设服务，发挥监理应有的作用。3、对施工和监理单位的主要技术和管理人员（现场施工和技术负责人、总监或总监代表）不能随意更换，否则重罚或扣发进度款，但甲方认为其不胜任，要求更换则施工和监理单位无条件更换，这样能保证施工能比较顺利实施。4、针对现场监理人员待遇差，流动性大，容易对施工单位吃拿卡要等问题，一是对合格的现场监理人员合同要求不能随意更换外，另外要想法让现场监理人员的不当行为与公司的今后投7标业务挂钩，不能仅仅罚点钱了事，让监理公司自己去想办法管理好现场监理人员；另外想建议在招标文件中要求监理单位给驻现场人员安排一定数量的奖励资金，可与奖励公司的奖金挂钩。甲方可以根据现场监理员工作表现，建议并能让中标公司及时奖励现场表现出色的人员，对现场监理员能起到一定的激励作用，让其能主动想办法去推动督促施工单位按节点工期完工，及时地发现问题并协助甲方想办法去尽快协调解决。三、尽量不因甲方原因造成工期延误。建议管线迁改方案和征地拆迁工作要提前安排落实，前期手续尽量在进场实施前落实或有应对措施，尽量不给施工方拖延工期的借口，这就要求甲方自身各项工作要首先做到位。采取上述措施，特别是在实施前对施工单位上报的施工组织计划进行讨论确认的过程（把最后确认计划放到局内管理系统），对内可以让领导和项目组成员对该项目的具体实施计划有一个全面了解，掌握每个节点工序完成时间和需自己相应配合的工作及完成时间，一方面便于领导日常随时督查，另一方面为日后处罚提供依据。最主要，如果一个工序工期拖延，局领导和项目组成员可以及时分析问题、追查责任及落实整改方案，分析看看是由于设计、征地拆迁、管线迁改、手续办证或是现场施工组织或监管不力等那些方面原因造成的，有针对性的要求项目组成员和参建各方及时整改，以推进项目建设，确保按期完工。同时，也8是对项目组各成员和设计、施工、监理单位的工作进行检验，谁负责的工作有缺陷由谁负责跟踪完善（应有相应的权责要求），其他人员配合，有时间要求。并在事后及时总结经验来完善工作方法，避免相同问题重复发生（建议在建设过程就分阶段进行绩效评价，以作为项目及各参建单位最终评价依据）。相对于总工期滞后问题发生了再来补救，可以提前并有比较充裕时间和多种方法来进行改进补救。这样，一方面可以充分发挥全局的集体智慧进行项目管理，让项目建设管理过程在阳光下透明，且责任明确，还能让大家紧密协助、荣辱与共。另一方面可以让每个项目组成员能真正参与到项目实施过程中来，给大家一个锻炼、实践和提高的机会。并且可以基本解决目前由于业务科室单独去面对和处理施工中发生的各种问题，造成不但效果有限且容易招人误解投诉的问题（也是对现场管理人员的一种保护）。对施工和监理单位而言，如果不能按合同计划进行，不但要遭受经济处罚，还要被甲方列入黑名单影响今后的工程投标。这样，可以想法让监理尽量发挥的现场监督作用，也可让甲方现场管理人员把工作重点放到对内、对外协调和全面的统筹管理中去，而不是象现在经常变成免费的施工员、监理员，陷入到某个现场施工环节无法脱身，且效果有限。一方面可以锻炼提高现场管理工程师的全面统筹安排和协调能力，另一方面，甲方工作转9移到监督检查上，而不是陷到该由施工单位自己该想法解决的具体施工安排中去，让甲方有重点地去提前发现问题并合理安排解决，不但工作效率提高，还能给现场工程师适当减负，现场效果也许会改善很多。总而言之，在目前人手有限而工程多且复杂的情况下，只有把对施工和监理单位管理的工作重点、难点明确并解决好，同时发挥集体的力量，才有可能让现场管理工作从施工进场到完工验收都按既定的计划实施。以上只是根据个人经验，对施工和监理单位如何进行有效管理提出的个人建议，很不成熟，希望能起到抛砖引玉的作用，让大家都来思考提建议，集思广益，完善对施工和监理单位有效管理制度，使得甲方对项目的建设管理能进行得更顺利和容易些。二〇〇七年六月十八日