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10528管理学（原理）2014年6月期末考试指导一、考试说明本课程满分100分，考试时间90分钟。考试试题包括以下几种题型：1、单选题：据要求选出正确答案，每题只有一个正确答案。2、多选题：要求准确选出符合题意的答案，多选、少选或不答均不得分。3、简答与案例分析：简答回答要点，并作简要分析。案例按题中所示要求对给出案例作具体分析。4、论述题：要求对所提出的问题进行详细论述。二、重点复习内容第1章管理学导论一、什么是管理？管理是确定如何最好地使用一个企业的资源去生产产品或提供服务的过程。一个企业的资源包括员工、设备和资金。二、管理层次高管理层、中管理层、低管理层三、管理过程1、管理职能计划职能、组织职能、人事职能、领导职能、控制职能。2、管理者角色大多数管理角色可以分成三大类：人际关系角色，信息角色和决策角色。3、管理技能（1）概念技能（2）人际关系技能（3）技术技能第2章管理学的发展一、科学管理理论的含义泰罗——科学管理之父。在几十年的管理试验和研究中，做了许多开拓性工作，他把科学的方法应用到管理中，对管理原理和原则作了系统化的阐述，为现代管理理论的形成做出了重要贡献。泰罗思想的核心，是他把科学管理理论看作是对劳资双方都有益的：在既定的时间内，管理者不需要进行额外的投入就能够得到更多的劳动量；员工则能够生产更多的产品，并因此得到更多的报酬。简而言之，泰罗和其他科学管理理论的先驱们相信，员工能够通过与他们的绩效有关的经济奖励进行激励。二、法约尔的14条管理原则；1.工作分工：有关工作专业化方面的概念；2.职权：正式的（岗位的）权力和个人权力；3.纪律：雇员遵守和尊重的基础；4.统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令；5.统一领导：每一组具有统一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行；6.个人利益服从整体利益：任何雇员个人的利益，不应当置于组织的整体利益之上；27.报酬：依赖于多种要素的薪酬支付模式；8.集中：所需要的集中化程度依赖于具体情况和正式沟通渠道；9.等级链（直线职权）：显示了直线职权的路径和正式的沟通渠道；10.秩序：人和物应当在恰当的时间处在恰当的位置上；11.公平：源于和蔼和公平；12.人员的稳定：应当提供有规则的人事计划；13.首创精神：尽最大努力激发雇员的热情和调动雇员的积极性；14.团结精神：强调在组织中建立起和谐和团结。三、系统理论和权变理论1.系统理论；管理系统理论被视为“一种对管理任务的思考方式……它提供一种把内外部环境因素进行整合的框架。”2.权变理论20世纪70年代管理学的发展以权变理论为特征。按照管理权变理论，不同情景和不同环境需要不同的管理方式。第3章沟通技能开发一、人际沟通1、沟通作为重要管理技能的原因（1）管理者必须给为他们工作的员工予以指示（2）管理者必须能够激励员工（3）管理者必须能使其客户确信，应该与他们做生意（4）管理者必须能够从他人那获取想法（5）管理者必须有能力说服他人二、组织沟通为了成为一名有效的管理者，就必须懂得葡萄藤和电子邮件的重要性。1、葡萄藤2、电子邮件3、互联网4、企业内部互联网企业内部互联网是一个私人的、公司的计算机网络，其使用互联网产品和技术为组织内部提供多媒体应用服务。三、国际商务活动中的沟通（1）了解你与之沟通的人的文化；（2）在说和写时尽量做到简洁明了。第4章决策技能1、两种理性决策方法一最优决策方法物理学提供了理性决策方法，其也能够适用于管理学问题。决策中的最优方法（有时也叫理性方法或科学方法）包括以下的步骤：1)识别决策需要。2)设定、分类和权衡决策标准。3)收集有用的信息和数据。4)确定可选方案。5)按确定的标准评价可选方案。6)选择最优方案。3二满意决策方法有界理性原则有界理性原则是西蒙提出的。这个原则表明，“人类大脑用于明确表达和解决复杂问题的能力，与所需要的以客观理性行为或近似客观理性行为要解决的大量问题相比是非常有限的”。有界合理性原则的基本含义，是说人的理性是有限度的。2、群体决策的积极作用和消极作用积极作用：1)集体智慧多。2)决策中群体可提出更多的可选方案。3)参与决策增强了群体成员对决策的认同感。4)群体成员能更好地理解决策和可选方案。消极作用：1)个人可能主导或控制群体。2)顺从社会压力会束缚群体成员。3)竞争能使人们形成这样的看法，获胜比争论本身更重要。4)群体倾向于采纳第一个可能的积极方案，而忽略其他的可选方案。第5章国际商务一、绝对优势与比较优势1、绝对优势不同国家赋有不同的资源。绝对优势是指在投入相同的情况下，比其他生产者生产出更多的产品的能力。2、比较优势比较优势法则说明，生产者应该生产那些自己生产效率高的产品，并从他人那里购买其生产效率较低的产品。根据相对优势法则，个人、公司和国家应该专营他们做得最好的产品。二、在全球做生意1、国际经营的形式（1）通过国外中介机构实现国际经营（2）与国外公司签署许可证协议（3）组成战略联盟（4）发展成为跨国公司2、国际环境对企业经营的挑战（1）了解外国文化（2）合作国的结盟与贸易集团（3）政治变化（4）人权和道德规范第6章管理道德和社会责任一、道德的重要性1、道德规范2、道德准则二、道德管理的方法1、不道德决策行为的主要原因是组织存在着道德压力，道德压力主要来自于以下几个方面：组织目标4个人目标竞争从众问题恐惧与忧虑2、解决道德两难困境功利论—以大多数人的最大幸福为行为准则义务论—个人的责任和权力公平论—以公平、公正、平等标准为基础，以使社会上处境最不利的人也能在某种程度上受益为准则权利论—强调给人提供平等的选择和交换机会社会契约论—以个人绝对服从组织为行为准则3、道德管理的方法领导者以身作则道德标准和行为准则道德训练热线服务道德委员会和道德审计第7章计划工作与战略管理基础一、运营计划与战略计划运营计划或策略计划是短期计划工作，其主要涉及制定职能计划，如生产进度表和日常计划等。二、战略层次按照任务完成的范围分类，一个组织的战略主要分为三个层次：公司层战略，经营层战略和职能层战略。公司层战略包括：成长战略、稳定战略、紧缩战略经营层战略包括：单一化战略、多元化战略和国际化战略第8章组织工作一、组织正式组织是按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。二、权力、职权和职责权力是影响、命令或使用劳动力的能力。权力通常源自于对资源的控制。职权是一种来自于职位的权力，并代表着权力的合法使用。职责是为了实现目标，使用资源和严格遵守组织政策的义务。一旦人们接受了职责，完成分配的工作就成了一种义务。四、集权和分权1、授权(Empowerment)是分权的一种形式，它包括给下属实质性的决策权。等级原则是指组织中的职权从上到下按等级排列的管理链。这通常被称为指挥链。等级原则的基础是沟通的需要和统一指挥原则。第9章组织结构一、组织结构及其影响因素组织结构是界定正式组织的界限以及组织运营的框架。组织结构反映出团队如何竞争获利资源以及其它衡量绩效的资源、信息如何传递、决策如何做出。战略、规模、环境和技术是与组织结构关系最为密切的几个影响因素。5二、部门的划分部门的划分意味着将工作按相关的工作单元进行分组。工作单元是根据工作职能、产品、地区、客户、技术和时间进行划分的。三、组织结构的类型1、直线结构在直线结构中，职权集中于高管理层并沿直线向下递减。所有的管理者按直线职能或直接有助于公司获利的职能开展工作。直线型结构的优点是，清晰的职权结构有助于快速做出决策并防止推诿责任。其缺点是可能会迫使管理者承担过多的职责去完成工作。2、直线参谋结构参谋专业人士加入到直线结构就构成了直线参谋结构。参谋职能具有咨询和支持性质，他们有助于保证组织的效率和持续性。3、矩阵结构矩阵结构（也称为项目结构）是在传统的直线参谋结构内建立的项目小组方式。一个项目是“为完成特定目标的临时性组织使人力资源和非人力资源的结合”。4、水平结构水平结构（也称作团队结构）是一种较新的组织结构。第10章人员配置一、人力资源计划人力资源计划HRP)，又称人事计划，其现有的定义，是指“在适当的时间，为适当的岗位获取适当数量的合格任职人员”的过程。从另一个角度讲，HRP“是一个组织内外部人员供给量（包括组织现有员工和组织外聘和招聘人员）与组织在一定时期预期拥有的岗位空缺数相匹配的系统。”二、招聘1、晋升的内部来源与外部来源2、招聘招聘包括寻找和吸引合格的可供选择的候选人工作。三、选聘1、选聘2、测试3、求职面试第11章员工与管理者开发一、人力资源开发过程人力资源开发（HRD），是以提高个人、群体和组织的效能为目的，对培训和开发、组织开发和职业生涯开发的整合应用。个人、群体和组织这3个方面，都把开发作为首要的过程，它们也是该领域研究的焦点。二、管理开发的方法当公司完成了需求审定并将开发目标陈述清楚以后，就可以实施管理开发计划了。见习派任、训导、职务轮换、特殊项目、委员会任务、课堂培训和讲座、案例研究、事件法、角色扮演、文件筐技术、经营游戏、专家培训、评审中心。第12章员工激励一、激励理论1、科学管理理论科学管理理论有关激励的看法是建立在金钱是最主要的激励因素这一基础之上的。经6济奖励直接与绩效挂钩的思想认为，只要奖励足够的多，员工的产出也就会更多。2、公平理论公平理论的基本思想是，人们都希望自己与别人相比能得到公平的对待。当一个人感觉自己的投入报酬比比其他人的投入报酬比低时，就会认为不公平。3、需求层次论需求层次论的基本假设是：人为满足需求而被激励，而金钱只能直接或间接地满足人的一部分需求。需求层次论主要是以马斯洛的研究为基础。人的需求由五个层次所组成，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。就激励而言，需求层次论的观点在于，是未满足的最低层次的需求引起人们的行为。需求层次论表明，马斯洛理论认为，是未满足的需求层次和由低向高发展的需求顺序激活人们的行为。4、激励—保健理论即激励―保健理论，是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格于1959年提出来的。他认为：个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的成功与失败。保健因素，它包括公司政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。激励因素，它包括工作上的成就感；受到重视；得到提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；工作责任。这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。双因素论的贡献在于，它可以使管理者认识到：（1）采取一定的激励措施（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足；（2）满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的；（3）要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性。双因素论的主要缺陷是，赫茨伯格的调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性。因为他所调查的对象都是工作条件较好的工程师和会计师，所以，与工作环境相关的激励因素（保健因素）对他们的激励作用自然不明显。5、期望理论有关激励的期望理论是由弗鲁姆提出的。它的基本思想是，员工认为努力、绩效和由绩效决定的报酬，以及员工对报酬价值的评价之间的关系，共同决定着激励程度。下图概括说明了期望理论。期望理论假定，员工的激励程度取决于三个因素：期望值、手段和效价。6、强化理论有关激励的强化理论是由斯金纳（B.F.Skinner）提出。该理论的总体思想是，人们现在的行为结果影响其未来的行为。例如，能产生积极结果的行为很可能会重复发生，而产生消极结果的行为则很可能不会重复发生。7、整合激励理论看待激励的视角可以有多种。以上的各种理论都对激励研究做出了不同的贡献，或者从不同的角度做出了相似的贡献。没有哪一种理论能解决所有问题，因此有时有必要使用多种理论。管理实例描述