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如何确定定量考核指标的目标值？绩效管理中，确定定量考核指标的目标值是绩效考核的难点。在企业绩效管理实践中，定量考核指标目标值的确定常常演变成上下级之间相互博弈、讨价还价的一个游戏。上级开始总是将目标值定高点，方便自己在和下级讨价还价中更有谈判空间；而下级自然希望目标值低点，这样更易达成；最后目标值的确定变成了上下级之间博弈的游戏，有点像太极推手，你推过来我推过去，最后结果看哪一方更强势。为什么确定定量考核指标目标值这么难？主要原因还是在于上下级对定量指标究竟能达到何种结果没有信心、没有底，因为上下级对定量指标能达到一个什么样的值没有进行过系统的分析。很多企业都是根据去年的业绩结果想当然地制定，很多企业选择在去年的业绩结果上增加一定比例的增长，根本没有考虑到企业的战略需求。其实从公司级定量考核指标来讲，其目标值的确定更多地是一个战略问题，而不是一个简单的绩效考核问题。比如：公司明年能够达成多少销售收入？能够达到多少利润？这不是一个绩效管理能解决的问题。可是实践中在设定公司级考核指标时很多企业希望绩效管理能给出一套科学的制定目标值的方法。下面我们以“销售收入”这个定量指标为例讨论一下如何通过分析来制定下一年度的销售收入目标值。简单说一下，利润目标值可以在销售收入目标值确定的基础上根据销售收入*利润率或者量本利分析法来设定。销售收入目标值设定的分析过程：1、设定一个明年的销售收入初始目标值。销售收入初始目标值可以以去年的实际销售收入为基础，向上浮动一定的比例，即明年销售收入初始目标值=去年实际销售收入*（1+浮动比率）。初始目标值应有较强的挑战性，浮动比率可以定得稍微高一些。2、初步分析销售收入初始目标值能否达成。根据过去的历史情况分析采用逻辑分析方法来确定可以达到的销售收入目标值。什么叫逻辑分析方法？根据不同行业、企业特点等寻找影响企业销售收入的关键因素来确定企业预计销售收入。比如说某些大型工业企业市场占有率相对稳定，可以根据销售收入=市场容量*市场占有率；市场容量为公司目标市场下一年度的预计市场总量，市场占有率为公司在目标市场的下一年度预计市场占有率。对于某些小型零售企业也可以采用销售收入=顾客数*单位顾客消费金额来确定企业的销售收入。根据企业历史情况分析企业可能达到的下一年度销售收入目标值，这个目标值一般情况会低于设定的初始目标值，这个目标值与初始目标值之间的差距，称之为销售收入缺口。如果这个目标值大于初始目标值，说明初始目标值定得过低，需要重新调整初始目标值。3、针对战略缺口，设计战略实现方法来实现目标。既然存在销售收入缺口，说明维持过去的销售策略，企业难以达到企业销售收入初始值，企业需要采取新的策略来弥补销售收入缺口。企业扩大销售收入分析框架可以采取安索夫矩阵。安索夫矩阵是指以产品和市场为两大基本轴向，划分出四种产品/市场组合，以2*2矩阵代表企业使收入或获利增长的四种选择，主要逻辑是企业可以通过四种不同的成长策略达成增加销售收入的目标。如下图所示：一是市场渗透策略。以现有产品为发展重点，面对现有客户，增大产品的市场占有。企业采取市场渗透策略，需要分析形成目前产品市场格局的因素是什么？是企业先发优势、创新技术、产品质量、价格、渠道或销售网点、服务等等，通过分析找到其中关键因素，然后企业根据关键因素采取提升产品品质、促销或是提升服务等针对性措施说服客户改用本企业产品，增加销售量。二是市场开发策略。利用现有产品开拓新市场，企业必须在新市场上找到具有与原有产品相同需求的客户。寻找新市场，最简单的是扩展到新的地域；也可以采取创新性的市场区隔方法，找到有潜力的市场。三是产品开发策略。利用现有客情关系，采取产品延伸策略，推出新产品给现有顾客。通过扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关产品给现有的客户，提高在现有客户中的占有率。采取产品开发策略需要分析现有客户是否还有未满足的需求，针对这些未满足的需求开发新产品，分析新产品在现有市场和现有客户那里能获得多少新的销售收入。四是多角化经营策略。提供新产品给新市场，这是风险比较高的策略。由于企业原有的专业知识、能力可能派不上用场，多角化经营风险很高，成功的企业大部分需要在销售、渠道或产品技术等等上具有某种协同的优势。企业根据自身情况选取市场渗透、市场开发、产品开发和多角化经营策略中的一种或几种，预估将增加多少的销售收入来弥补销售收入缺口。4、确定企业销售收入目标值。如果企业采取四种策略种的一种或几种所增加的销售收入能够弥补销售收入缺口，那么说明销售收入初始目标值经过努力能够实现；如果还不能弥补销售缺口，说明销售收入初始目标值制定得过高，企业需调整销售收入目标。这样，下一年的销售收入目标值就可以确定下来了。企业通过这样一系列的分析过程，来制定企业下一年度的销售收入目标，一方面可以确保制定出来的销售目标现实可行，可达成性高；另一方面，通过这一分析过程，将企业实现销售收入的路径也清晰地明确起来，企业有了清晰的实施策略。否则，像目前某些企业由上下级博弈拍脑袋拍出来的一个值，未经过系统的分析过程，对于如何实现，没有经过详细的分析，到最后能否达成上下级心中无底。当然，这种分析不是企业人力资源部或者财务部门能够单独完成的，需要整合企业的跨部门团队或者企业战略团队来完成。