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绩效管理主讲教师：王雷华wangleihua@buaa.edu.cn北京航空航天大学现代远程教育学院第四节绩效管理体系介绍为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，却不能发挥出绩效考核的管理作用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者。要想回答和解决这些问题，使绩效管理真正成为管理者手中有效的管理工具，而不仅仅是年终不得不做的文字游戏，我们就必须对绩效管理体系有一个全面的认识。第四节绩效管理体系介绍一、绩效管理体系与企业价值链的关系二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系三、绩效管理体系在整个人力资源管理系统中的作用和定位四、绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效五、绩效管理是一个持续沟通的过程六、不同的对象应采取个性化的绩效管理方式七、绩效管理不仅仅是对结果的评价，更强调过程八、绩效管理系统的构成九、各级管理者的责任一、绩效管理体系与企业价值链的关系（一）绩效的来源与动因。在当今崇尚知识与人才的知识经济时代，获得客户的满意与忠诚已经成为企业获得可持续发展的关键环节，如图所示第四节绩效管理体系介绍第四节绩效管理体系介绍一、绩效管理体系与企业价值链的关系（二）企业价值链1、要研究企业的绩效管理，首先应从企业的整体价值链角度来考虑。企业的价值链管理时人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。第四节绩效管理体系介绍一、绩效管理体系与企业价值链的关系（三）价值创造的认识。1、价值创造是研究企业价值的来源，要解决谁创造了企业价值的问题。2、关于这一点，在不同的时期有着不同的认识。在农业经济时代，认为土地和劳动创造了价值；知识经济时代，则认为企业家的才能、知识、资本和劳动共同创造了企业的价值。3、企业的价值创造出来以后，如何在众多的价值创造要素之间进行价值的客观分配就成为关键问题。一套完善的价值分配体系包括多种分配形式和分配结构等，但这些都必须建立在评价准确的基础上。要客观地分配价值，就必须对价值创造者的贡献进行准确评价。第四节绩效管理体系介绍二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系（一）绩效评价系统。该系统是由以素质模型为核心的潜能评价体系，以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系，以战略为导向的绩效指标为核心的绩效考核体系，以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系，以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系五大体系构成的，如图1-4所示。第四节绩效管理体系介绍二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系（二）潜能评价体系与职业化行为评价体系1、通过潜能评价体系解决了合适的人到合适的岗位问题解决后，还必须面对另外一个问题，如何使员工知道自己所从事的某项工作的职业化特征是什么，这就需要建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，也就是建立一套任职资格标准体系。2、通过任职资格标准体系规范员工的行为，当员工按照企业所制定的标准去做，就能够产生高绩效，对员工是否按照这些或标准去工作进行评价是以任职资格为核心的职业化行为评价体系。第四节绩效管理体系介绍二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系（三）考核体系1、以关键绩效指标为核心的考核体系，必须是在职业化行为评价体系的基础上才能真正发挥作用。2、任职资格制度将企业的员工进行了分层分类，对不层类的员工就有不同的要求，绩效指标不仅成为企业员工行为的约束机制，同时也要发挥战略导向作用。3、企业在制定了战略后，战略的实现必须有一套牵引机制和约束机制，必须使员工都朝这个方向去努力，这就需要一套指标来引导员工，而这套指标就是绩效指标体系。第四节绩效管理体系介绍二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系（四）绩效改进体系1、市场不断变化，企业不断变化，在这种变化的背景下，绩效指标如何推进，管理者如何工作调整，如何促进绩效指标的实现，需要绩效改进体系。2、绩效改进体系，以经营检讨和中期述职报告为核心。经营检讨和中期述职是一个共享学习和持续进行绩效改进的过程。3、绩效指标完成的过程是要进行指标分解，定期的述职要求管理者和经营者对推进过程中指标完成的情况、遇到的主要问题、取得主要经验等进行分析。通过绩效分析，找出问题，改进绩效。第四节绩效管理体系介绍二、以绩效为核心的价值评价系统的五大体系（五）绩效管理循环体系1、绩效管理循环体系以提高管理者人力资源管理责任为中心。2、人力资源规划是企业的战略性工作，人力资源管理不只是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。3、管理者如何履行人力资源管理的责任？如何来履行辅导员工、教育员工、提升员工能力的责任？要靠企业建立以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。第四节绩效管理体系介绍三、绩效管理体系在人力资源管理系统中作用和定位（一）人力资源管理体系构成。人力资源管理系统是由任职资格体系、绩效管理体系、潜能评价开发体系、薪酬管理体系、培训开发体系和人力资源规划六个业务板块构成，图1-5给。第四节绩效管理体系介绍三、绩效管理体系在人力资源管理系统中作用和定位（二）六大业务板块的关系1、人力资源管理六大业务板块之间不是简单的线形关系，在整个管理过程中它们是相互交错，相互作用、相互协同的关系。2、在整个体系中，任职资格体系是基础。3、绩效管理体系是中枢和关键。第四节绩效管理体系介绍三、绩效管理体系在人力资源管理系统中作用和定位（三）任职资格体系是基础1、根据资格任职体系，企业内的所有工作岗位被划入不同的职类职种范围，不同的职种有不同的发展路径。2、任职资格制度使得所有的员工都有多条职业发展跑道，避免了千军万马争过独木桥的现象。同时，不同的任职资格对应着不同的薪酬区间和发展空间。第四节绩效管理体系介绍三、绩效管理体系在人力资源管理系统中作用和定位（四）绩效管理体系是中枢和关键1、企业战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置，作为基础环节的潜能评价体系和任职资格体系则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业生涯进行设计。2、任职资格体系对于确定职位的任职者提出了行为标准和能力标准。行为标准是从流程的角度对任职者的关键行为进行规范，从而产生员工的绩效行为依据和标准，绩效管理制度据此对员工的价值创造活动进行评价，判断是否符合所任职的资格要求，或者对其绩效进行整体评价。3、激励制度则依据考核结果对创造的价值进行分配，根据与任职资格的符合程度对员工进行奖惩，并产生培训需求，引导员工的能力提升。第四节绩效管理体系介绍三、绩效管理体系在人力资源管理系统中作用和定位（五）绩效管理体系存在的问题及解决对策1、在一些国有企业中，绩效考核只是为了分配进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，使员工的注意力都集中在如何避免犯规被罚，而不是如何努力提高工作业绩上。2、绩效管理要想发挥中枢和关键作用，就必须重新定位：首先，同分配制度相分离，建立以任职资格为基础，基于绩效指标的全面绩效评价体系；然后，通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资格晋升制度等对员工进行激励，变负向激励为正向引导，提升员工的能力和工作绩效水平。第四节绩效管理体系介绍四、绩效管理核心思想在于不断提升组织和员工绩效（一）绩效管理的循环1、绩效管理的第一要求就是不断提升组织和员工的绩效。完整的绩效管理由绩效计划、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效反馈构成，并形成一个闭循环过程，如图1-6所示第四节绩效管理体系介绍四、绩效管理核心思想在于不断提升组织和员工绩效（一）绩效管理两个层面的表现1、从组织层面来讲，表现为绩效管理循环引导员工实现组织绩效目标和提供组织绩效水平。2、从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管的共同参与，通过绩效辅导、绩效检查等几个环节来实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。第四节绩效管理体系介绍五、绩效管理是一个持续沟通过程（一）绩效管理的内容定位。定位于管理者和员工就目标及如何实现达成共识。它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。而且沟通应该是贯穿始终的，在不同的阶段沟通的重点也有所区别，具体如图1-7所示。第四节绩效管理体系介绍五、绩效管理是一个持续沟通的过程（二）不同阶段的沟通重点1、计划阶段。主管与员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准。2、辅导阶段。员工就完成绩效目标过程中遇到的问题和障碍向主管求助，作为主管对员工遇到的问题提供技能上的指导。员工还要根据条件的变化，通过与主管沟通达成一致，提出计划变更，确定新的评价标准。3、检查阶段。员工向主管汇报工作进展，主管对员工在实现目标过程中出现的问题及时纠偏。4、报酬阶段。主管首先应当明确员工有权利得到关于自己工作的正确评价，这种评价就是报酬。通过沟通，主管指出员工工作的不足，并明确下一阶段努力方向。第四节绩效管理体系介绍六、不同的对象应采取个性化的绩效管理方式（一）传统计划经济时代，企业对所有员工采取按劳分配的同质性评价办法。（二）知识经济时代，随着工作中知识含量的增加和知识型劳动者的增加，工作形式也逐渐多样化。知识性劳动的特殊工作方式、知识型员工的工作过程难以直接监控、知识劳动成果难以衡量等特征都使得价值评价体系变得复杂。企业必须以新的思维来对待员工，要从营销的视角来开发组织中的人力资源。（三）企业要站在员工需求的角度，通过提供令人满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。所以，企业的绩效管理体系必须能够适应多元化、个性化的工作形式。第四节绩效管理体系介绍七、绩效管理不仅仅是对结果的评价，更强调过程（一）绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要通过制定目标、辅导、评价、反馈等环节，重视实现结果的过程。（二）企业必须建立一个以提高管理者的人力资源管理能力的绩效管理循环体系。由于人力资源管理不只是人事部门的事情，而是全体管理者的责任。（三）作为直接管理者的一线经理，要与员工一起来确定绩效计划和绩效标准，并对员工进行过程辅导以及激励等管理活动。第四节绩效管理体系介绍八、绩效管理系统的构成（一）绩效管理系统构成。包含两部分，即二级绩效指标确定阶段和绩效循环阶段。（二）确定二级绩效指标。企业首先应当根据其战略，检查企业内外部经营环境和障碍，并据此确定企业的年度经营重点，然后从企业的绩效指标库中选择相应的指标进行监控。在明确的企业战略和经营重点的指导下，对其经营状况进行检查，然后制定相应的策略目标，并从绩效指标库中选择重点监控指标，形成二级绩效指标(部门目标)。（三）个人绩效管理。一般将这个过程分为四个阶段，即绩效计划阶段、绩效实施辅导阶段、绩效考核阶段和绩效评价反馈阶段。第四节绩效管理体系介绍九、各级管理者的责任绩效管理是保证企业战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所有管理者的主要责任，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。这里着重交流高层管理者和中层管理者的责任。第四节绩效管理体系介绍九、各级管理者的责任（一）高层管理者不同阶段承担的责任1、明确使命追求。2、确定企业战略规划。3、组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准。4、组织制定企业年度经营管理策略目标，提供支持。5、组织制定企业一级绩效指标体系。6、定期重点关注企业一级绩效指标变动状况，发现问题及时组织评估。7、定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，并制定对策。8、将指标分解到部门，审核部门二级绩效指标，并确定绩效考核指标的权重。9、组织部门签订业绩合同或目标责任书。10、组织开展中高层管理人员的中期述职。第四节绩效管理体系介绍九、各级管理者的责任（二）中层层管理者不同阶段承担的责任。1、依据企业发布的战略规划及一级绩效指标体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点。2、设计部门二级绩效指标，根据部门职责响应企业战略和一级绩效指标体系。3、根据审核通过的二级绩效指标与企业签订业绩合同或目标责任书。4、设计部门绩效执行计划和职位绩效指标。5、参加企业中层的中期述职。6、组织部门绩