供应链运作的协调管理

1第三章供应链运作的协调管理在供应链的日常运作过程中，供应链上的企业之间发生着频繁的物流、资金流、信息流交换，彼此之间的运作协调性对供应链的整体绩效影响很大。传统上自发运行的供应链往往会由于多方面原因而处于失调状态。为了提高企业乃至整个供应链的竞争能力，供应链成员需要通过一定的机制来协调各种运作决策。23.1供应链协调问题的几种表现形式“需求变异放大”现象曲棍球棒现象双重边际效应3一、需求变异加速放大现象当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异将实际需求量放大了。4供应链的需求放大原理时间需求量时间需求量时间需求量时间需求量顾客消费量零售订货量分销商订货量供销商计划量5实际需求与订货的差异批量订货量销售量销售商的销售量与订货量的差异6早在1961年，弗雷斯特就通过一系列的实际案例揭示了这种工业组织的动态学特性和时间变化行为；在库存管理的研究中，斯特曼在1989年通过一个“啤酒分销游戏”验证了这种现象。在实验中，有四个参与者，形成一个供应链，各自独立进行库存决策而不和其他成员进行协商，决策仅依赖其相邻的成员的订货信息作为唯一的信息来源。斯特曼把这种现象解释为供应链的成员的系统性非理性行为的结果，或“反馈误解”。7例如考虑一个简单的小配件供应链。单个工厂——配件制造公司，向单个零售商——配件商店供货。配件商店平均的年需求量为5200单位，配件制造公司每周向配件商店发货。如果配件商店的订单变动性小，那么每周大约运送100单位的产品，配件制造公司的生产能力和周发运能力只需约100单位就行了。如果周变动性很大，在某些星期内配件制造公司性必须生产并运送400个单位，而有些星期则一个单位都不需要，那么我们很容易看到对供应商的生产和运输能力的要求必须高得多，并且在有些星期内这种能力又是闲置的。当然配件制造公司可以在需求低的星期内建立库存，在需求高的星期内供应这些产品，但这就增加了库存持有成本。82、需求变异加速放大的原因1994、1997年美国斯坦福大学的李教授对需求放大现象进行了深入的研究，把其产生的原因归纳为四个方面：(1)需求预测修正(2)订货批量决策(3)价格波动(4)短缺博弈9(1)需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。10如第四章所讨论的库存策略，基本库存水平通常等于提前期和检查期内的平均需求加上提前期和检查期内需求的标准差的若干倍。后者称为安全库存。通常经理人员利用平滑预测技术来预测平均需求和需求的标准差。所有预测技术的一个重要特征是观察的数据越多，我们对顾客需求的平均值和标准差的修正也越多。因为安全库存和基本库存水平取决于这些估计值，使用者不得不改变订货数量，因此增大了需求的变动性。11(2)产品定价销售策略导致订单规模变动性增强一种是批量折扣。批量折扣有可能扩大供应链内订单的批量规模，进而引起供应链上各阶段库存的增加。另一种是由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动。如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员愿意预先多买，这样订货就不能真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。12(3)大批量订购经济订购批量。如果零售商采用（Q，R）库存策略或者（s，S）库存策略进行批量订货，那么批发商就会接到一个大订单，接着是一段时间没有订单，接着又是一个大订单，等等。因此，批发商看到的是一个扭曲的和高度变动的订货方式。其次，随着运输成本越来越大，零售商可能会通过大量采购（如整车采购）来获得运输折扣。最后，在许多季节出现的季节性或年度性销售配额或折扣也会导致周期性的大订单。13（4）补货供给期（提前期）在计算安全库存水平和基本库存水平时，让平均需求和顾客需求的标准差乘上一个提前期。因此，提前期越长，需求变动性的微小变化意味着安全库存和基本库存水平的很大的变化，从而订货量会发生很大变化，这当然导致需求变动性的增大。14(5)配给和短缺之间的博弈当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。15导致需求变异放大的原因系统原因订货周期和供应链的层次结构现有供应链自身无法克服的非系统原因是经营中供应链成员的有限理性或非理性行为需求信息处理方式、批量订货决策、订货方式、短缺博弈、价格变化、运营水平及需求预测修正等非系统原因造成的长鞭效应可以在不改变供应链结构现状的前提下解决。16缓解“Bullwhip”效应的方法提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略每天低价策略和分期供货契约策略提高运营管理水平，缩短提前期利用信息技术等以最低的订货成本增加订货次数有效的信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣和运输延误等有关环节的时间而缩短了提前期显然，如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么提前期可以大大缩短第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本配送提高供应能力的透明度共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。17供应链中的冲突目标批量和库存权衡的问题库存和运输成本权衡的问题提前期-运输成本权衡的问题产品多样化-库存权衡问题成本-顾客服务水平权衡问题18批量和库存权衡问题制造商批量越大，每单位产品的准备成本越低，还可提高特定产品的制造技术，以及更容易地控制生产流程。需求不是批量出现，所以大批量生产导致高库存。策略：缩短准备时间、看板和持续改善系统；信息共享19库存和运输成本权衡问题通常情况下满载运输可使运输成本达到最小，此外若利用外部运输公司，这些公司往往会提供数量折扣，整车运输比零担运输要便宜些。许多情况下需求数量要远远小于整车数量。当商品整车发送时，这些商品在消费之前需要等待较长的时间，从而导致较高的库存成本。策略：利用先进的信息技术方案，尽可能延迟产品的制造。还可利用配送控制系统将不同的产品组合起来进行运输。20提前期和运输成本权衡的问题总提前期=订单处理时间+采购时间+商品制造时间+在供应链不同阶段商品运输时间。一方面可以累积商品到足够数量后再运输，从而减少运输成本；另一方面，可立即运输商品来缩短提前期策略：信息技术21产品多样化-库存权衡问题进行小批量多品种生产的制造商发现它们的制造成本上升了，制造效率却下降了。为了维持与生产较少品种产品的公司相同的提前期，它们可能需要运输较少数量的商品，这样仓库将需要储存较多种类的产品。因此，增加产品的种类同时增加了运输和仓库的成本策略：“延迟差异”----在一个利用延迟差异的供应链中，未添加多样化特征的同类产品尽可能地运往供应链下游。这意味着配送中心接到的是单一的同类产品，然后在那里根据顾客的需求对产品进行修改或定制化。22成本-顾客服务权衡问题降低库存、制造成本和运输成本往往是以牺牲顾客服务为代价的利用信息和合适的供应链设计可在降低这些成本的同时，保持顾客服务水平不变。23二、曲棍球棒（Hockey-stick）现象及产生的原因在某一个固定周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。24二、曲棍球（Hockey-stick）现象及产生的原因Hockey-stick现象实例0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005图3-22005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图25Hockey-stick产生的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象总量折扣(Volumediscounts)的价格政策26Hockey-stick现象对公司营运的影响使公司的库存费用比需求均衡时高很多公司增加更多的加班和物流费用工作人员的差错率增加公司的服务水平显著降低增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险对公司和经销商的正常经营和利润不利27三、双重边际效应现象“双重边际效应（Doublemarginalization）”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。产生原因企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致283.2供应链的激励机制一、供应链激励问题的提出传统供应链合作机制存在的问题制造商零售商消费者批发价图5-3由一个制造商和一个零售商组成的供应链29需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表3-1市场需求概率分布30制造商生产的产品按135元/件批发给零售商；该产品的市场零售价格为200元/件；如果零售商订货过多，每一个没有卖出去的产品只能按10元/件残值价格处理掉；制造商的生产成本为50元/件。31这种批发交易机制只能保证供应链上游企业的利益，风险都集中到了零售环节；零售商为了保证自己的利益，在向制造商订货时，按照最有利于自己的订货策略发出订单。如果零售商多订一件产品并卖出去的话其收益是65元，而多订一件产品卖不出去的话损失是125元，期望风险大于期望收益。零售商会把订货的数量向减少一件的方向移动。32本例中平均需求量是809件，而使期望利润最大时的最优订货量是749件期望利润最大时的订货量不一定等于平均需求最优订货量（生产量）和平均需求之间的存在什么关系？这取决于再多订一件产品的边际利润和边际成本的比较。如果多订一件产品，没有销售出去的成本大于销售出去所得的利润，那么最优订货（生产）量一般小于平均需求。如果情况相反，那么最优生产量通常大于平均需求。本例中边际成本125边际利润6533传统批发价契约下的供应链收益示意图零售商制造商供应链￥50,000￥-30,000￥-10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000￥150,0004006008001000120014001600订货量期望利润34在前面的例子中，零售商要承担当库存量超过销售量的所有风险，而制造商则不需要承担这种风险。由于制造商不承担风险，制造商宁愿零售商尽可能多订货，而零售商因为巨大的财务风险会控制订单数量。当然，因为零售商控制订单数量，所以缺货发生概率将会明显增加。如果制造商愿意并能够同零售商分担风险，对于零售商来说订购更多产品可能是有利可图的，因此减少缺货概率并增加了制造商和零售商双方的利润。这导致了允许风险分担的各种供应合同。35二、供应契约供应契约（SupplyContracts）是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。36仍以上面的例子为讨论对象。假如制造商向零售商提出了一个激励机制。他向零售商承诺，如果零售商增加了订货量而没有销售出去的话，制造商以8