第九章-组织变革

2020/4/181第九章组织变革Ⅳ.组织－32020/4/182第九章组织变革2020/4/183第一节变革的基础一、组织变革动力二、变革与稳定三、两种不同的变革观2020/4/184一、组织变革动力组织变革的动力一）、外部动力1、市场变化（顾客的消费观与消费力、竞争者的经营、生产、销售状况的变化）2、资源变化（人力资源、能源、资金、原材料供应的质量与数量以及价格）3、技术变化（新工艺、新材料、新技术、新设备等）4、一般社会环境变化（政治形势、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策、企业政策等）二）、内部动力1、人的变化（领导者及员工的变化）2、组织运行、成长中遇到的矛盾和问题2020/4/185二、变革与稳定适应性和稳定性适应性低高稳定性高（1）（2）（3）低（4）（5）（1）衰亡的可能性大（慢性衰亡）（2）生存的可能性大（3）生存与发展可能性均大（4）必定衰亡（快速衰亡）（5）必定衰亡（快速衰亡）2020/4/186三、两种不同的变革观1.“风平浪静观”库尔特·卢因(KurtLewin)的三阶段模式。这一模式认为，组织变革应包括三个步骤：解冻、变革、再冻结。解冻:探究人们是否认识到改革需要，使人们看到组织需要变革。通常要打破原有的平衡，激励职工，使他们准备改变，或者增加对职工的压力，消除妨碍变革的障碍。变革:指出改变的方向，实施变革，使职工形成新的态度和行为。再冻结:利用强化的方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。2020/4/187“风平浪静”观的三步骤变革过程解冻变革再冻结2020/4/1882.“急流险滩观”前提：稳定的环境已不复存在或越来越少。应对：组织必须对迅速变化的环境及时作出有效的反应，而不是按原计划照章行事。实例：时装行业、计算机行业、信息行业等。说明：“风平浪静”观对于处于相对稳定平衡的环境的组织来说，可能是适合的。然而目前的企业日益处于不确定和动态的环境之中，“急流险滩”观的适用性越来越大。2020/4/189第二节影响组织变革成功的因素1、变革的推动者2、变革的内容3、个人对变革的影响4、评价变革变革获得成功评价变革变革推动者变革的内容个人对变革的影响影响变革成功的四大因素2020/4/18101.变革的推动者可能是上层管理者本身也可能是受聘的顾问2020/4/18112.组织变革的内容（1）技术变革在科技高速发展条件下的现代组织，必须不断地运用新技术、新材料、新工艺、新方法来武装自身，不断推出新产品。（属技术领域和营销管理领域的问题）2020/4/1812（2）结构变革当管理者收集到足够的信息表明现有结构的不合理已成为组织低效的主要原因时，就要考虑选择结构变革了。2020/4/1813（3）人员变革当人力资源成为制约组织成效发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。人员变革的过程即为组织发展的过程。简称为“OD”就是一种侧重于对人的变革—以改变人的行为，组织成员间的工作关系，促进组织成员的发展，提高组织成效为目标。2020/4/1814组织发展组织发展(OrganizationalDevelopment)是一种通过运用行为科学的知识来了解、改变与发展组织的成员，从而提高组织的效能的方法或方案。调查反馈敏感性训练过程咨询团队建设组际发展人际间更有效的工作关系组织发展的方法2020/4/1815组织发展的方法1）敏感姓训练（SensitiveTraining）这是由实验室训练发展起来的一种传统的组织发展技法，又称群体训练、实验室训练、人际关系训练、领导训练。此处的“敏感性”是指对自我、对他人和人际之间关系的敏感程度。敏感性训练就是通过受训者在群体学习环境中的自由讨论、意见交流和相互影响，提高他对自己的感情和情绪，自己在组织中所扮演的角色，自己同他人相互关系的敏感性，以及学习和认知的能力，进而改变个体和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需要的目标。这种训练方法适用于一般职工，尤其适用于中上层管理人员，对具有不同社会文化和知识背景的人也同样有效。2020/4/1816敏感性训练大致分为四个阶段进行：第一阶段：不规定正式的议题、议程和主持人，由参加者自由讨论，相互启发，增进彼比的了解。第二阶段：训练指导人员以调解者和教师的身份，坦率地、不加评论地谈出自己对问题的看法，同时鼓励受训人员充分发表看法，使他们从指导者和其它成员处得到反馈，认识自己的行为，体验自己对他人的影响。第三阶段：充分放开思想，着重增进人际关系，相互学习，促进新的合作行为。第四阶段：根据实际工作中的情景，强调群体活动的作用，重视整个小组解决问题的效率，通过对实际工作中所存在问题的分析和讨论，巩固训练的学习效果。2020/4/18172）调查反馈（SurveyFeedback）调查反馈法通常是在外来组织发展咨询专家和组织领导者合作下，通过访谈、问卷、观察等方法进行测量调查，把收集和分析的数据结果绘制成一定的图表，反馈给被调查的群体或组织成员，以此诊断所存在的问题，并征寻和制订出解决问题的方案。调查的内容一般包括三个方面，即领导管理过程中的问题，组织在沟通、决策、协调和激励等方面的情况，员工对组织中各方面情况的满意感。2020/4/1818使用调查反馈法需要注意以下几个问题：第一，调查对象最好是一个群体、部门或组织的全体成员，这样收集的资料才比较全面准确；第二，调查表一般按无记名方式设计第三，所调查数据的处理分析由外来的组织发展专家进行；第四，数据结果的反馈要面向全体有关人员／通常以小组讨论的方式进行对其的解释第五，组织发展专家要培训有关的管理人员，使之掌握向下级进行数据反馈以及收集意见和建议的技能。同时组织发展专家还要参加每一级别的讨论，让每一个人都来分析所拥有的数据，形成坦诚相见、共同解决问题的气氛，促进会议的进行。2020/4/18193）团队建设（TeamBuilding）团队建设一般需要经历三个过程：(1)解冻。让群体成员在开诚布公、相互信赖的气氛中讨论存在的问题，使他们意识到变革的必要性，准备接受变革。(2)行动。通过调查，了解有关组织气氛、管理和工作内容等方面的情况，集体进行分析，找出问题的症结所在，制订改进行动计划并付诸实施。(3)再冻结。在计划贯彻执行后，进行集体总结评价，巩固所取得的成果。根据内容与要求的不同，团队建设通常采用的方式包括：①诊断分析会。②团队建设会议。③角色分析技术。2020/4/18204）过程咨询（ProcessConsultation）过程咨询是指组织成员借助于掌握专业技术的咨询顾问的力量，通过一系列的咨询活动提高他们的自行了解、认识、分析和处理包括沟通、角色扮演、群体功能、群体规范，群体间关系等问题的能力，更好地完成组织的任务。过程咨询一般有以下几个步骤：(1)初始接触，确定相互关系。(2)选择活动背景和方法。(3)收集资料，进行诊断。(4)实施咨询干预。(5)巩固成果，结束咨询。2020/4/18215）组际发展（Intergroupdevelopment）试图改变不同工作小组成员之间的相互看法、认知和成见。例如，两个小组一直存在不良的工作关系。可以让它们分别开列出一份清单，说明有关如下方面的认识：我们如何看待我方？我们如何看待对方?我们认为对方小组如何看待我方?然后，交换两个小组的清单，讨论有什么相似的认识及不同之处。不同点将得到特别的注意。接着，两个小组考察存在差异的原因，并努力制定出解决办法改进小组间的关系。2020/4/18223.个人对变革的影响2020/4/18231）组织变革的阻力不确定性关心个人得失认为变革不符合组织目标和最佳利益企业文化、员工价值观过去成功的经验2020/4/18242）降低阻力的措施1、教育与沟通2、参与3、帮助与支持4、谈判5、强制与威胁6、进行人事调整2020/4/18254.评价变革目的是要对变革作出适当修正以更好地提高组织成效，为下一次变革打好基础并提供经验。2020/4/1826第三节组织变革中的压力1.压力的定义所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。2020/4/1827组织因素个人因素压力的特征生理上的反应心理上的反应行为上的反应2、压力的起因及其特征2020/4/1828并非所有的压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构的变革而产生压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。1)辩证看待压力2)如何发现不良压力3)减轻过重压力3、驾驭压力2020/4/1829第四节企业再造1993年，美国学者杰姆斯•钱皮和迈克尔•哈默合著的《再造企业》一书中指出，现代企业要进行一次彻底的革命—称为企业再造。为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。2020/4/18301、推动环境变化的三种力量哈默和钱皮指出，1990年代后，环境发生了深刻的变化，归纳起来是有三种力量—简称为“3C”。（1）顾客因素—迫使企业要争取每一个顾客，满足每一个潜在顾客的需求。（2）竞争因素—迫使企业要对市场环境快速反映，才能赢得生存和发展的机会。（3）变化因素—顾客行为变化、竞争变化、科技发展、信息高速发展的变化及社会、政治、经济、文化的变化，要求企业必须对各方面保持高度的敏感性，坚持不懈地做跟踪调查，激励员工不断变革和创新。2020/4/18312、传统组织对新环境的不适应性新的环境的三种推动力量，为什么迫使组织必须变革，主要根源就是传统组织对新环境的不适应性。具体表现在四个方面。2020/4/1832（1）只见树木，不见森林长期的按职能分工划分的组织结构，使管理人员只会从本专业、本部门职能范围内思考问题，而跳不出部门的圈子。2020/4/1833（2）官僚主义长期的统一命令、统一指挥原则，造成上层部门的官僚主义。2020/4/1834（3）反应迟钝传统组织按专业化部门分工，组织层次多，逐级管理。在稳定环境中较有效率，在动态环境中，对外界反应就迟钝。2020/4/1835（4）机构臃肿劳动分工越细，组织部门越多，管理机构重叠、臃肿，降低管理效率。正因为这些不适应性，哈默和钱皮提出必须对企业进行彻底的改造，意味着对原有的层级管理、分工协作而形成的一系列管理业务流程、管理方式、工作程序等，作彻底的变革。2020/4/18363、再造企业的基本特征1）、流程观念取代职能观念;2）、业务流程柔性化;3）、职位合并—项目主管为主要形式;4）、打破组织机构的界限安排工作;5）、减少检查和控制。2020/4/18374、企业再造对组织结构的影响1、职能部门变为流程执行小组2、小组成员由受控制转变为授权3、组织层次精简2020/4/1838什么公司，在过去一年中大幅减薪、裁员，却仍然被选为最受欢迎的公司？每年一度，财星杂志都会选出百大最受员工欢迎的公司。过去景气畅旺时期，企业为了争抢人才，榜上有名的企业常常是提供优厚福利，包括替员工遛狗、送衣服干洗等，只希望员工能够留下来。在今天景气艰困的时候，财富杂志发现，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因为为员工保住工作、维护员工尊严的努力。例如名列第三十一名的安捷伦公司（Agilent）。安捷伦去年不但先减薪百分之十，而且两度宣布裁员。第一次裁减四千名，第二次又宣布在一年内裁减八千名员工，相当于总人数的四分之一。但是，被裁员者没有怨怼，留下来的员工也仍然士气旺盛，努力提高生产力。2020/4/1839安捷伦是一九九九年，从惠普分割出来的公司，主要产品是一般消费者所不熟悉的量测仪器等科技产品。ＣＥＯ班厚特（NedBarnholt）沿袭惠普公司追求长期价值的做法，在做重大决策时，最常问的一个问题是，「如果是两位创办人，会怎么做？」