企业流程再造BPR(第二讲)-2013-03-08

流程再造－BPR1唐少清E-mail:[e-mail]北京联合大学商务学院讲授纲要一、背景二、流程再造含义三、流程再造的基本原则四、流程再造方法五、流程再造的实施管理六、对中国企业流程再造的思考2经济全球化市场国际化信息化31.1发展环境组织僵化机构臃肿管理刻板效率低下无人对全过程负责忽视用户满意度等41.2内部结构顾客（Customer）竞争（Competition）变化（Change）企业要提高自己的核心竞争力，必须进行技术创新和管理创新。业务流程再造正是在这样的背景下提出的管理创新方法。51.3变革动力BPR（BusinessProcessReengineering）1990年美国哈佛大学哈默（MichaelHammer）教授和CSCIndex首席执行官钱皮（JamesChampy）在《ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate》（重组：不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出的：BPR是对企业的业务流程(Process)作根本性(Funda-mental)的思考和彻底(Radical)重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。62.1什么是流程再造？1993年哈默和钱皮合著了ReengineeringtheCorpo-ration《再造企业》，系统阐述了BPR思想。1993年达文波特（ThomasDavenport）发表著作:ProcessInnovation:ReengineeringWorkThroughInformationTechnology《流程创新：通过信息技术的再造》，进一步阐述BPR思想；BPR理论综合了以往质量管理、准时生产、工作流管理和团队管理等一系列企业改造理论与实践，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家；学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论的创始人。72.2BPR的管理创新原因：针对西方传统的专业化、层级制的大企业管理体制僵化和官僚的毛病，要求打破企业金字塔状的组织结构，实现内部的有效沟通目的:放权、扁平化和信息化，从满足客户需求出发对现有的业务流程进行彻底再设计手段:利用先进制造技术、信息技术以及现代化管理理论，最大限度地实现企业管理功能的集成，把传统的职能型（Function-oriented）为流程型（Process-Oriented）组织结构结果：成本、质量、服务和速度等的根本性改善8关注:企业的核心问题，通过对根本性问题的再思考发现自己赖以生存的商业模式可能存在着错误追求:业绩的大幅度提高，而不是一般意义的业绩提升强调:对信息技术手段的充分依赖,BPR是利用信息技术对组织内或组织之间的工作流和业务过程进行分析和再设计、减少业务成本、缩短完成时间和提高质量的经营变革的理念9流程：一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执行，并导致一些期待结果的产生和完成。流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。企业业务流程：一些共同为顾客创造价值又相互关联的活动，即为达到期望的成果，通过执行一系列的管理/业务活动，利用输入的各种资源，产生特定输出结果，并为客户提供价值。102.3BPR的流程112.4BPR的流程层次战略层流程：用于设计和规划组织未来发展状态的流程，如战略规划、新产品与服务开发、新流程设计与开发等操作型流程：用于执行日常工作的流程，如销售、订单处理、制定生产计划、生产管理、质量控制等支持型流程：用于支持战略流程、操作流程正常工作的流程，如人力资源管理、会计、成本核算、信息系统管理等122.5BPR中流程的规模与范围流程的规模取决于它包含的活动的多少与复杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的活动组成流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功能或部门）的多少，组织内部较大的流程可能会跨越多个功能部门流程的规模和范围越大，通过流程再造获得改进的机会就越大。13一个完善的流程是由以下部分组成流程展望及远景目标决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI)，及约束条件输入及输出子流程,行动及决策点文件记录系统支持143.1流程管理流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程”的体系流程管理包括：流程分析、流程设计、流程运作管理、流程改进或重组、对流程新一轮分析等环节流程管理与其他管理（如质量管理、人力资源管理等）都是公司管理体系的组成部分，有机的结合才能够达到各自的目标和公司治理的总目标流程管理强调80/20原则，关注关键流程，20%的流程对组织80%的绩效负责153.2流程型组织BPR理论认为:为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。16研发生产销售客户3.3流程型组织特征以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡；分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制；灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等173.4流程型组织与职能型的特征比较18职能型组织流程型组织适应环境稳定、变化慢不稳定、变化快组织结构直线职能型网络型、扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导、职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化3.5职能组织向流程组织的过渡19职能型组织流程型组织部门导向领导中心个人化职位直线型结构层级制制度严密单一文化流程导向客户中心以团队为基础网络化结构扁平化灵活性多元文化层级制××制20采购开发财务营销研发A项目D项目C项目B项目职能经理整合外部市场资源商流制造物流流程再造矩阵结构直线职能式项目经理海尔文化总裁个性需求信息满足个性需求产品3.6海尔再造构建快速反应的管理体系初期容易控制，但规模一大就容易暴露弊端。以项目小组为主，容易攻关，但与职能矛盾太大。使每个部门、每个员工都面对市场，职能变成流程，顾客至上。海外部、商流部物流部、资金部市场链SST物流整合：分供方从2200多家优化到不到900家，全球采购的比例已占71.3％（世界500强企业有50家）；接到客户的定单，在10天内即可完成从采购、制造到配送的全过程。而一般企业完成这个过程需要36天商流整合：近2万人的销售队伍（仅总部就有600多人）整合后，经过短期阵痛，销售人员减少了30％，总部人员也减少到46人，而销售业绩大幅度攀升；海尔独创的每人一张财务报表的理念，对传统管理理论无疑是一次突破。海尔进行流程再造以来，组织结构打破了40次，重建了40次，打破一次，阵痛一次，重建一次，新生一次。今后还要重建多少次，没有人会知道。可以预测的是：变化是绝对的。213.7BPR的本质BPR的本质：战略性企业重构的系统工程BPR的核心：重构企业关键价值链BPR的对象：面向顾客满意度的业务流程BPR的要素：目标、技术和人223.8战略性企业重构的系统工程BPR是根据企业未来发展的战略规划，对企业进行重构的系统工程，将系统思想贯彻于流程再造全过程；实现企业全局优化，而不是单个环节的优化。BPR的根本动力是企业长期可持续发展的需要市场压力：企业的竞争意识和危机感；客户压力：企业快速响应市场、降低生产周期的需要；内部压力：企业、员工的进步对流程改进达成的共识。234.1流程再造方法业务流程再造（BPR）是一种不断改进的哲理，它以利用信息技术、重新设计组织业务流程为手段，以着眼于顾客利益、流程增值最大化为目标，通过重新设计组织运作流程来改善组织的绩效，最大限度地提升提供附加价值活动的效率，并尽量减少不提供附加价值活动的消耗。244.2全新设计法全新设计法从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程，其驱动因素主要是由于经营环境的变化或者客户价值的重新定义。这种方式的优点是能够抛开现有流程中所隐含的全部假设，从根本上重新思考企业开展业务的方式，由于新设计从目标开始，因此提供了绩效飞跃的可能性。其缺点是实现所要求的组织变革相当困难，且风险高，对企业正常运营干扰大。25战略与全局性：能提供独特竞争优势的战略流程，需要深刻变革和建立独特的业务系统涉及范围广：通常包括多个部门和分支机构；回避现有流程：因为它要彻底取代现有的流程。同步性：多个流程的同时再造加大实施难度，各个流程相互联系加大再造难度；风险大：需要高层领导的坚定支持，并从最容易取得效果的流程开始。深层困难在于人：对于一个现有企业改造的最佳选择是用新方式组建一个新单位，比改造一个历史、传统深厚的组织来得容易。264.3渐进式再造法渐进式再造法通过对现有流程进行分析的基础上，对现有流程不合理处进行改进，它是一种“无创伤性再设计”，在一个已有管理架构中实现工作流程合理化和业务活动自动化在现有组织框架不变的前提下引进信息技术，这种方式的优点在于改变可以逐渐积累实现，能够迅速取得成效，并降低风险，对正常运营干扰小。缺点是仍然以现有流程为基础，创新流程的实现较为困难。27战术性与局部性：对小的局部进行分析，运作层面上的改进；涉及范围窄：可能只在一个部门中进行对现有流程的依赖：要求对现有流程进行描述，并对其进行分析和改进；相对独立：会分别进行、互不干扰；风险小：容易实施，成果的机率高；需要进行较高层次的系统分析；对已有信息系统进行改进；不要求企业整体范围的文化转变；284.4BPR的实施方法美国管理学者基于对25种流程再造方法的分析和研究，通过调查33家咨询公司实施BPR的实际情况，归纳了流程再造成功案例的共同经验，总结出一套综合的流程再造的系统方法框架，即“S-A”（Stage-Activity）结构框架。S-A框架将BPR分为六个阶段，开展21项活动。29S1：构想，战略决策阶段与建立“宏观模型”阶段，重新考虑企业战略方向，并勾画企业未来的蓝图。S2：启动，为再造计划阶段，要精心筹备再造工程，成立再造小组，为变革创造必要条件。S3：诊断，问题诊断阶段，分析现有流程，找出问题；S4：重新设计，流程再造设计与创新阶段，包括人力资源、组织结构和信息技术设计；S5：重新构建，流程再造阶段，要求对流程做出关键性的改造，把新流程与组织形式结合起来；S6：评价，不断改进阶段，总结评估再造结果，以保持并不断改进已恢复活力的企业流程。3031阶段活动S1A1：得到高层领导的支持、承诺和管理愿景及员工的理解S1A2：发现流程再造机会S1A3：识别信息技术水平S1A4：选择需要再造的流程S2A1：通知持股人S2A2：组建再造小组S2A3：制定项目的实施计划和预算S2A4：确定流程的外部顾客需求S2A5：设定再造目标S3A1：文件化描述现有流程S3A2：分析现有流程S4A1：定义和分析新的流程S4A2：细化新的流程的设计S4A3：设计人力资源S4A4：分析和设计信息系统S5A1：重组组织结构及其运行机制S5A2：应用信息系统