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第五章领导心理和行为领导者的领导艺术和领导素质是影响一个组织人力资源发挥程度的重要因素之一，领导行为对一个部门，一个企业的管理的好坏具有决定性的影响，它是组织领导一个部门或一个企业人力财力物力以及调动一切积极因素的关键，是实施组织目标和满足职工需要的行为。因此，培养具有领导能力的人才，如何提高领导艺术水平，势必成为管理心理学中的一个重要课题。第一节领导的概述领导者之所以能够实施领导，领导基础是权威，领导者正是靠自己所拥有这种权威来控制和指挥别人的。领导者是任何企业，单位最珍贵的资产，领导作风好坏，领导行为好坏是影响职工积极性的因素，“好”的领导，能鼓动人朝着真正给他们带来才期最大得益的方向努力，而不会引导人们走向绝境，好的领导不会浪费他们的资源，也不会造就人性的阴暗面，1、领导是什么？是行为过程,不同的管理学家有不同的理解，传统的观点是领导就是头头，是管人的人，是有权的人，领导就是指挥他人干工作，现代的观点是个体引导群体活动达成共同目标的行为，领导是一种艺术，如何行使权威，如何要决定的过程，领导是有效的影响，领导是行为和影响力，领导者借此组织和激励所属成员完成组织目标的过程，在此过程中不可缺少的要素，一，是领导者，被领导者，环境，领导是个动态过程，实质上是三者的一个复合函数，其公式表达为：领导＝f领导者，被领导者，环境＞领导的本质是：第一，领导必须有领导者与被领导者，第二，领导者对被领导的影响力，超越被领导者对领导者的影响力，第三，领导者的目的是影响被领导者在茉一特定环境下实现群体或组织的目标。2.领导的职能领导的职能：毛泽东：领导者的责任就是出注意，用干部两件事，一切计划，决议，命令，指示等等都是属于“出注意”一类，使一切注意见之实行，必须团结干部，推动他们动去做，属于“用干部”一类，一是确定目标，＜长期，中期，近期目标＞，目标是员工奋斗的方向，是一切生产经营活动的指南，二是决策方案，实现目标会多种方案，需要用科学的方法，选择一个满意的方案，这就是决策，三是科学组织，制定目标只是绘制一幅蓝图，要实现蓝图，必须把人财物力科学地组织起来，包括建立科学的组织机构，合理的规章制度，四是选人，用人，是完成目标的其本保证，是领导者的重要职能，五是协调教育，六是充分调动人的积极性，七是检查评定工作3.领导者的影响力是执行职能的条件，是工作的关键，影响力的构成因素：因素性质心理效应传统因素观念性服从感职位因素社会性敬畏感资历因素历史性敬重感品格因素本质性敬爱感才能因素实践性敬佩感知识因素科学性依赖感情感因素精神性亲切感4.领导行为成功和有效希望自己的行为获得成功，做出成绩，但并不是都是成功的有效的领导行为有成功的，也有不成功的，成功的分为有效的，也有无效的，但不成功的一定是无效的，成功的领导者，不一定是有效的领导者，而有效的领导者必然是成功的领导者，一个优秀的领导者，不仅是成功的，而且是有效的领导者，领导行为的有效性，并不取决于权力大小，而是取决于领导者在群众中的威望。魅力是领导者建立良好的人际关系的关键人格力量是一个人的道德品质和情操，在长期的领导活动中形成和发展的独特的感染力、影响力、吸引力、号召力等的总和。从人格魅力的性质看，它是一种影响力，一种使人潜移默化地接受对方影响的心理因素，一种客观存在的社会因素。与其它因素相比，它具有非强制性、无形性、渗透性等特征。这种影响没有建立在领导者的合法的权力和综合能力的基础上，但由于它是对方心理在心理认同的基础上产生的对领导者的崇敬、钦佩和依信赖，因而它比其它因素是无法比拟的。从人魅力的作用看，一旦形成的塑造起来，在领导者实践中会产生多方面的积极效应，其作用有：感染作用、内驱作用和防御作用、替补作用。再从领导者人际关系的现状看，由于多方面的因素的影响，有的领导只是注重人际关系交往的外在形式，而忽视了人际关系的内在本质。表里不是如一，只重视能力的培养，而不注意品性的修养和塑造。5.管理和领导的区别：运动轨迹管理领导任务的基点低执行力致力于效率方式和短期的效应高层次、全局性决策、组织发展方向性的大问题关注的是方向、前景、目标、意图、目的和效果工作的重点人机关系（使用人财物）处理人际关系，支配意义上领导人财物运动的终点工作如何规范，规范执行把事情做对管理者是正确行事的人，考虑的是怎样去做过程优化激励、决策、创新做对的事情即做正确的事情在实际工作中我们常常感到管理能力强，领导能力弱的情况，出现管理过度而领导不得力，表现为：一是一个组织非常强调短期行为，注重细节，回避风险，很少注重长期性，宏观性和敢于冒风险的战略二是过分注重专业化，强调服从，很少注重整体性，联合和激励群众，三是过分强调控制和预见性，而对授权，扩展，激励强调不够领导有力而管理不力，并不比管理有力而领导不力的情况好，实际上有时更坏，这种情况下会出现：1强调长期远景目标而不重视近期计划和预算。2是产生一个强大的群体文化，不分专业缺乏体系和规划，3是鼓励哪些不愿意运用控制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发而不收拾。因此，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果，若两者都不具备或者都很弱，便如一只无舵之船，再加上船体有一个大洞，如两者只具备其一，不一定能使其境况变好，没有领导相结合的有力管理，可能得官僚主义，令人感到压制，为了秩序而维持秩序，没有管理相结合的有力领导，就会变得以救世者自居，形成狂热，为了变革而变革――甚至变革是朝着完全不理智的方向发展，后者在政治运动中比在公司经营中更常见，但有时也在较小的企业中出现，前者，今天则更多地出现在公司中，特别是在成熟的大型企业中。美国领导学大师本尼斯，把两者区别列了一个表管理者领导者寻求稳定循规蹈矩维持现状注重企业结构依赖控制目光短浅重视原因和方式盯着结果探求革新独辟新径提高发展注重人力资源激发信任目光远大重视事情和原因看到希望6.领导与权力权力是保证领导有效的必要条件，权力就是影响力，控制力，因为领导拥有职位，就带来职权，在现实生活中权力和职位分离情况＜不正常的现象＞职权分离：有职无权，来自于领导者上级，不信任不尊重，还来自于自身素质，水平太差，导致有职无权。有权无职，主要是领导者的亲信＜秘书＞权力的构成：决策权组织权指挥权人事权奖励权控制权监督权其他权领导者对部下的权力来自何方？五个不同来源：包括奖赏权强制权法律权专家权和榜样力权力的使用上一定要出于公心，才能利于事业的发展，西文的观点：有权力必有腐败，绝对的权力带来绝对的腐败，权力是怎样授予的？社会主义国家的权力在很长时期只能由人民中的少数先进分子直接行使，那么，这些担任各级领导职务的直接行使国家权力的少数人是怎样产生的？首先取决于他们的基本素质，不具备这样的素质是不会被推举到领导职务的，也是无法能胜任的总体上是这样的，但是不排除个别的，因此必定是优秀的分子，是否担任领导职务，掌握某种权力，在很大程度上是由客观环境决定的，一些某些基本条件相当的人，在不同的环境下所发挥的作用是很不相同的，担任领导职务的人除了个人努力外，主要是他们所处的环境造就的，离开了特定的环境教育熏陶和锤炼，这些人是不可能驾驭那些地方的事务的，他们被推举出来的领导，则是所处社会环境选择的结果，不是说能担任领导职务了别人就不能担当，不是别人干不了，只不过是领导职位不多，管理事务有限，只能由一部分人来担当，这是一种机遇，重要的是不能盲目7.领导如何识别和管理人才(1)识别人才的两个尺度：工作态度:工作热情，责任心，认真努力。工作能力：分析问题的能力表达能力，人际交往能力第一类人才，工作热情很高，态度端正，但能力低.第二类人才，工作能力强，工作热情低，态度不端正第三类人才，工作能力差，工作热情低，态度不端正第四类人才，工作能力强，工作热情高，态度端正（2）管理人才第一类人才，在组织中都存在，代表着年轻人新人，在肯定长处时，让他们明确知道不足，提出具体的提高能力的要求，认识到能力是必须的，对他们进行系统的培训，对于组织来说，这种培训是长期的.第二类人才，领导者必须想方设法地激励他们，给矛肯定和信心，提出具体的期望要，不断鞭策。第三类人才，领导者不要对他失去信心，但一定要控制，在他们身上花的时间，首先要改变他们的工作态度，工作热情，如果这些没有改变，则试图提高他们能力是浪费时间，放弃。第四类人才，对于领导来说是最理想的，对他们只有一个原则是授权。领导者能够为下属设好事业的阶梯，因为下属普遍关心的是自己今后事业的发展，我们要学会用比自己有本事的人，有效地淘汰人员特别是有碍组织发展的人。8.领导用人五原则：一是程序原则，是先事后人，即因事立法――人事决策，后因事设岗――组织机构设置，再因岗择人――选贤任能，概括称因事择人，是正确的用人程序，是有效的用人决策程序，诸葛亮：为官择人者活，为人设官者乱的至理名言。二是数量原则，1用人的宽度――数量原则的含义，美国人曾对141个行业调查后认为：在一个大厂里，一个厂长直接指挥的人数不能超过9人，在一个小厂里，一个人指挥的人数不能超过6人。在军事领域，根据汉密顿对军事组织的研究认为：越向基层越近6人，越向高层越接近3人，领导用人有一个数量的规定，，即用人宽度或领导宽度，它基本上与领导能力无关。，而主要与组织层次与组织规模相适应，是为分权的需要而设计的，2用人宽度的计算公式――格拉丘纳斯的贡献＜法国.学者1933年，1933年发表了论文，在文章中分析了上下级可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何领导控制宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型，第一直接的单一关系，上级直接地、个别地与其下属下级发生联系，第二直接的组合关系，存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系，第三即下属彼此打交道的联系。A有BCD三个下属，则三种关系如下表，第二节领导行为理论领导理论从20世纪初以来，心理学家，行为科学家，管理心理学家各从不同角度出发对领导问题进行了研究，以求解决选用具备什么条件的人当领导和如何进行有效的领导问题，20世纪30年代以来，领导理论逐渐成为一各种领导理论相继而生，素质论，行为论，环境论是研究领导的三类主要理论，素质论也叫特性论，或物质论。这种理论认为，有一组用来识别有效的领导者的个人素质与特征，这种素质与特征主要是领导者个人所具有的品德，能力，知识，自养和领导艺术等，行为论也叫风格理论，这种理论认为领导者最重要的方面不是领导者个人素质，而是在各种不同环境中领导人做些什么，有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于哪些不成功的领导者，环境论也叫情景或权变理论，这种理论认为，有效的领导者不仅仅取决于他们的行为方式，而且还取决于领导所处的环境如何，这种环境包括：领导者的特征，下属的特征，工作的性质，群体组织结构和强化方式，当前国外学术界关于领导理论的研究重点不是在于更多的理论，而是对于现有的理论进行有机的综合，从而呈现一种综合化的趋势，环境论就是在前两种理论的探索中演变来（一）领导素质理论一个领导者要在群体中实施成功的领导，主要取决于两个方面：一是领导的行为方式所处的环境如何，二是领导者个人所具有的品德，能力，知识，修养，和领导的艺术等，成功的领导的实践证明，领导自身的领导才能，在群体目标有效实现过程中非常重要，而领导才能不是与生俱来的，而是一种通过努力达到的成就，要成为一个成功的领导者，并求得群体的认可，应具备三个条件：第一领导者必须证明自身的能力和已经取得的成绩，第二领导者的行为及产生的影响在被领导者中是显而易见的，第三领导者采取的行动应该引起组织行为的改变并取得良好的效果。20世纪50年代以前，学者们一个基本的看法是，领导是先天就有的，又被称为“伟大论”，“英雄论”，共同的特点强调素质是与生俱来的，领导是天生的品质，并认为：在生理方面要有健美的体魄，要有风度，在能力方面比别人高得多的能力，要性格方面，自信、强力的支配欲望，外向的性格。当时也受到了一些学者的批判。德鲁克在＜有效的管理者＞，50年代批判