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主要内容:绩效评估概述绩效评估的概念绩效评估的重要性绩效评估常见的问题绩效评估的标准及方法绩效评估的标准:标准特征、怎样确定标准绩效评估的方法：三大类绩效评估的操作过程收集情报设定评估时间360º评估改进计划计划学时：８第一节绩效评估概述一、什么是绩效评估1、什么是绩效绩效是员工的工作表现、直接成绩、最终效益的统一体。2、绩效评估指企业对员工的工作进行系统的评价。3、绩效评估的任务对员工的工作表现（态度、行为）、工作成绩（结果）、最终效益（效果）进行正确的考核和评价，调动员工的积极性，帮助员工找到改进工作的方向和方法。二、绩效评估的作用1、影响组织的生产率和竞争力员工的工作表现是绩效评估的重要内容，它对组织的生产率和竞争力的影响非常重要。工作表现:工作成果、工作行为、工作态度关系：态度→行为→结果2、作为人事决策的参考指标人事管理活动中的升迁、任免、加薪等决策都要以绩效评估为依据，所以绩效评估决定员工的升降调配。3、有助于更好地进行员工管理①能客观地评价员工：衡量、补偿、激励②帮助员工发展自我管理、培训开发、加强沟通、提高绩效三、绩效评估的阻力与对策（一）阻力1、主管方面：主观上的判断失误和偏见，影响评估的正确性；2、员工方面对考评过程与结果的认同。公平、公正、合理3、绩效评估标准问题确定创意的价值----难评价团队工作中的个人价值----难考虑不可抗拒的因素----忽略（二）对策1、企业管理者要克服对评估的心理障碍①正确认识评估的动机、目的、效益、风险②尽量消除评估中的“政治经济学”所谓“评价中的政治经济学”，是指评价者有目的地对评价加以歪曲，以达到个人或公司目标的做法。2、绩效标准的建立及事前沟通绩效评估标准应该由管理者与员工共同制定，上下认同，达成共识。3、绩效评估的程序设定要适用可行特别是结果反馈很重要。4、员工自我评估不可忽视5、做好实施评估前的准备工作6、注意社会文化对评估有效性的影响原则性与技巧性结合起来。第二节绩效评估的标准与主要方法一、绩效评估的标准（一）评估标准的种类1、绝对标准2、相对标准（二）绩效评估标准的特征1、标准是基于工作而非基于工作者2、标准是可以达到的3、标准是为人所知的4、标准是经过协商而制定的5、标准要尽可能具体而且可以衡量6、标准有时间限制7、标准必须有意义8、标准是可以改变的（三）绩效评估的总原则1、工作成果最大化2、有助于提高组织效率（四）绩效标准的项目1、单项标准工作内容简单、职责明确的岗位，可设立单项标准。2、多项标准对于工作内容复杂的岗位，则需设立多项绩效标准。3、弹性标准对于员工素质普遍较高的岗位，可设立弹性绩效评估标准。4、刚性标准对于员工素质较低的岗位，应设立刚性的标准。案例：某公司一个业务员A按年终考核得了“差”，按制度规定应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？分析：公司的制度就是公司的法，既然按照公司规定，该员工应该被辞退，一般就应该依照公司的规定辞退业务员A。否则，公司制定的制度还有什么用？如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题，所以建议公司应该辞退该业务员。公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失有一定道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，老总的担心，可能有些多余。根据上述情况，该业务员的业务网络比较大，但是他的业绩是“差”，可见他的业务能力不怎么好（除非公司的考核制度问题太大，以至于让优秀的业务员的业绩是“差”），由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不会单纯依赖于某业务员。该案例同时说明，绩效考核制度本身要科学、合理；考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制定的目标是要让员工经过艰苦努力后，少数是可以超过的，多数人基本实现，还有一部分人无法达到。考核结果的应用，应该侧重对员工能力的提升（例如培训、开发）上以及（个人、组织）今后绩效的改善上，可以有辞退，但辞退不应该成为主要手段，更不该成为目的。二、绩效评估的主要方法（一）常规方法1、排序法按绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序。此方法仅适用于小企业。2、两两比较法把每一个员工同其他员工相比较，记录每一个员工与他人比较时被认为“好”的次数，根据次数的高低给员工排序。此方法仅适用于小企业。3、等级分配法（硬性分配法）设立一个绩效等级，并在各等级设定固定的比例分配，然后将每个员工分配到不同的绩效等级。此方法设置的硬性比例可能与员工的实际情况不一致。（二）行为评价法1、量表评等法先确定评定指标，然后给每一项指标设立评分标准，最后将各项得分加权相加，即得出每个员工的绩效和评分。附:量表评等法实例量表评等法实例被评员工姓名:职务:评估日期:员工所在部门:职务编号:评估者:评定指标权重(%)评分标准勤奋20认真勤奋不辞辛苦尚尽职守迟到早退消极怠工54321主动30积极进取自觉主动尚须督促遇事被动消极应付54321合作20善于合作联系适宜尚能合作联系欠周不能合作54321负责30负责尽职不辞劳怨尚能尽责懈于负责敷衍失职543212、关键事件法①什么是关键事件法关键事件法是指管理者记录绩效周期中员工工作表现出来的代表绩效的具体事实的方法。②关键事件法的特点关键事件包括代表有效绩效的事例，也包括代表无效绩效的事例；是具体的与绩效相关的事例。③关键事件法的操作步骤当关键性事件出现时,将其填在专用表格上;评分;与员工进行评估面谈.3、行为评定法行为评定法是将同一工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个评分表，对员工工作中的实际行为进行测评给分的考评办法。行为评定法是对行为进行评价，操作的关键是建立一个合理的行为定点量表。(见实例)4、混合标准评等法混合标准评等法使用混合标准量表，它是将工作行为的几个方面分别作出高、中、低三种描述，从而形成多重标准尺度。然后以员工行为是否高于、等于、低于来评价每一个员工。附:混全标准评等法实例维度等级分值行为表现巡逻警察巡逻前的准备一7总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴整齐。在点名前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新公文。在点名过程中，将上班人员的活动记录下来。二6总是提前开始工作，不仅带齐工作所必需的装备，而且穿戴整齐。在点名前检查前一班巡逻人员的活动情况。三5提前开始工作，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。四4按时参加点名，带齐工作所必需的装备，穿戴整齐。五3点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备六2点名时迟到，不检查装备和车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或家里去取必要的工作装备。七1在点名过去大部分后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。混合标准评等法实例评估维度标准描述评价主动性高确实是个主动的人,一贯积极主动做事,从来不需要上级督促高于(+)等于(0)低于(–)中通常工作还是主动积极的，但有时也需要上级督促低有点坐等指挥的倾向自信高颇有自信，对各种情况能迅速作出果断反应中有自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下低工作中有些畏缩,往往不果断,甚至对事情采取回避人际关系高与每一位员工关系都不错,容忍别人的不同意见中与大多数人相处都比较好,偶尔有工作冲突但很小低有与别人发生不必要冲突的倾向评分标准表描述得分高中低+++70++6–++5–0+4––+3––02–––1注：“+”得2分；“0”得1分；“–”得0分。基数分为15、行为观察评等法行为观察评等法要求观察被评估者工作时某些特定的行为出现的频度，设定与频度相关的分值，然后将不同工作行为的评定分数相加；也可以根据工作行为对工作绩效的重要性程度赋予不同权重，经加权后再相加得到总分。此方法直观、可靠，被评估者容易接受反馈、提高自身绩效。例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执得5分，发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。(三)结果评估法1、绩效目标评估法①绩效目标评估法：为员工建立明确的目标，对照特定的目标对员工进行评估。②特点：目标与组织目标一致，有时限，有条件。能激励员工向目标靠拢。绩效评估标准的制定难度大。附：绩效目标评估法实例绩效目标评估法实例被评员工姓名:职务:评估日期:员工所在部门:评估者:项目目标实际绩效完成度(%)销售额在12个月内实现销售额增长5%在过去12个月内销售额增长4%80%新增客户在12个月内发展新客户5个在过去12个月内发展新客户6个120%销售报告在每个季度上交销售报告按时上交销售报告100%2、指数评估法指数评估法是通过客观的标准来评估绩效。①定性评估：如产品质量状况，顾客的满意度、原材料使用情况、能耗水平等；②定量评估：产品产出率、销售总量、新增订单第三节评估系统设计与具体操作一、绩效评估系统设计工作分析收集信息评估时间确定评估人选择绩效评估实施被评估人确定评估方法选择绩效评估面谈制定改进计划二、绩效评估的操作1、收集情报运用关键事件法，收集与员工绩效相关联资料资料的主要来源：①工作表现记录②向相关的人员了解被评估者的情况：直接主管、同事、服务对象等。2、设定评估的间隔时间①根据工作特点设定评估时间，如一年、半年或项目的期中、期末。②根据评估目的设定评估时间，如提高工作绩效或人事决策。3、360°评估360°评估也叫全方位评估。评估人选择上司、同事、下属、自己、客户、专家，每个评估者站在自己的角度对被评估对象进行评估。不同评估人进行评估时各有其特点。4、绩效评估面谈绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后，对被评估者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进行面对面的交流。5、评估误差的克服（信息不足主观失误）常见的主观失误:晕轮效应近因效应感情效应暗示效应偏见误差6、制定绩效改进的计划制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精力、金钱，选择最合适的方面进行改进。本章练习1、某企业采用成对排列法进行岗位评价，将所有岗位进行成对比较，结果是乙的工作价值高于甲丙丁；甲的价值低于乙，高于丙丁；丙的价值低于甲乙，高于丁；丁的价值低于甲乙丙。那么将四个岗位的工作价值从高到低排序为（）。A丙甲乙丁B乙甲丙丁C甲乙丙丁D丁乙甲丙2、问答：如何使企业中的评估更有效？3、案例分析。某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忑忐不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分A、B、C、D、E五个等级,分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都有完成得很好，把谁评为E档都不合适，去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没有耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢？请回答下列问题：1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，你认为应该注意哪些问题？分析提示：1、