战略性企业人力资源管理

战略性企业人力资源管理课件(2天)主讲人：薛宪明（研究员）人力资源管理职业专家薛宪明简历现任清华大学签约教授、曾任美国西北理工大学、中山大学\美国森坦那瑞大学客座教授，江苏新经营战略研究院特聘研究员，山东鲁电集团虚拟总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资公司人力资源总监、《前沿讲座》电视讲师。2007年7月受日本田岛集团的邀请，到东京、大阪进行学术论坛与交流，并考察TOYOTA、TAJIMA、MAZUNO、Japana等十几家世界著名品牌公司。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁工贸集团\香港伟易达、西安杨森国内外几百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内最具实力的人力资源管理客座教授。第一章:人力资源管理的核心概念与理念战略性人力资源管理的理解当前中国企业存在的几大突出问题人力资源的三个核心概念人力资源管理的三个基本原则人力资源开发管理系统三大支柱人力资源管理的四大机制（一）、战略性人力资源管理的理解（1）企业战略的理解（方向/长期目标/中期目标/短期目标/落地计划/赢利模式/组织建设/运营管控体系/风险管理）（2）企业导向与人力资源战略性管理建设要求(企业导向按生产型分类;按管理型分类)（3）以企业经营战略为主题,进行人力资源规划,努力做到企业的精益化管理.（4）人力资源的前瞻性（关键岗位人力资源的储备）（5）做到三只眼睛规划人力资源:一只眼睛看内部；一只眼睛看外部；一只眼睛看政府导向。(6)企业几种典型的人力资源管理方式介绍:•人管人的基础是关系与感情；（每个人的个性特征不一样）•事管人的基础是完成与否；（每个人对事的理解不一样）•制度管人的基础是对与错；（无目标，对错无意义）•目标管人的基础是结果。（方向与标准兼并，真相大白）管理学大师彼得.德鲁克留给我们的经典理论并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能够确定每个人的工作。管理者工作的基本点就是完成任务已实现企业目标，规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩效目标而不是他的老板。（二）、当前中国企业存在的几大突出问题（1）多数企业无总经理指挥下的运营，导致企业无法实现经营目标。(企业规模与老板的脚色)（2）老板思想力制约了企业的进一步持续发展。（3）空降兵与子弟兵融合不到一起（4）家族企业很难突破发展瓶颈（5）企业不同发展阶段与不同素质模型管理团队的建设（三）、人力资源的三个核心概念人力资源人力资源管理人力资源战略管理人力资源之概念人力资源的特性：增值性可合作性不稳定性可激活性差异性人力资源管理的涵义？？？？？人力管理所解决的核心问题。龟兔赛跑、三个和尚有水喝、自动自发。人力资源的战略规划管理含义以公司发展战略为依据，制定实现其战略的人力资源规划，使人力资源得到合理充分利用的过程，就叫人力资源的战略管理。(战略规划管理者与战术落地管理者的关系)（四）、人力资源的三个基本原则不懂得不做不考核不做不激励不做（五）、人力资源开发管理系统三大支柱（1）、肌肉系统--制度：制度就是管理过程中的执行、奖惩标准、方法的依据；科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,制度才为企业挣钱(制度公平性的体现：分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事99.99%）（2）、骨骼系统--组织机构：实现企业的组织，主要包括运营架构及架构岗位上的合适的人力资源。（3）、神经系统--流程：视正确做事的路径，包括管控流程及作业流程。打通人力资源业务流程与企业其它核心流程的关系,可降低人力资源的档次,从而降低人力成本。（六）、人力资源管理四大机制第二章:人力资源战略规划系统的构架企业文化的建设实现企业战略经营目标的组织设计员工的配置管理如何留住员工员工的绩效管理员工的薪酬管理员工的培训与发展文化类型（二）、实现经营目标的组织机构设计（一）设计的原则：（1），动态化；（2），高效扁平化；（3），管理通路清晰化。（二）组织机构设计应考虑的因素：（1），公司的规模；（2），公司的发展策略；（3），公司的营销目标；（4），公司的战略发展目标；（5），竞争对手情况；（6），社会环境、经济环境等外部原因。直线制领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。直线职能制以直线制为基础，加上职能部门。事业部制总原则：“集中决策、分散经营”集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成最大特点：具有“双道命令系统”矩阵制子公司与分公司制子公司的特点：1、集团或母公司控股。2、有自己的公司名称和董事会。3、有独立的法人财产。4、有限公司。5、可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司的特点：1、母公司的分支机构或附属机构。2、没有没有独立的公司名称和董事会。3、在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。案例分析某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部建设100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。1、绘制该公司的目前组织结构图。2、目前组织机构是否合理？若不合理,请给予改良设计.3、该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。（三）、员工配置管理(Staffing)FunctionPurpose:Tohaverightamountofrightpeopleinrightpositionstodeliverthebusiness.职能目标：配置合理数量的合适的人员于合理的职位上来完成企业业务。招聘规划流程唐僧师徒是人生的四种状态唐僧师徒四人其实就是一个人的四种精状态。他们加在一起，才是一个完整的人。这四种状态分别是：唐僧代表的执着，悟空代表的勇敢，八戒代表的欲望，沙僧代表的平庸。每个人的一生，几乎都离不开这四种状态。只不过在某个阶段会是某种状态占据着上风和主流。最终能从西天取得真经，始终起主导作用的就是唐僧的这颗执著之心。所以唐僧经常告诫徒弟们：“赶路要紧！”在唐僧的精神里，只有向前的动力，他的视野里没有路旁的风景。但只有唐僧是取不到真经的，所以他的口头禅职能是：“悟空，你在哪里？”师徒四人里，只有唐僧是有目标的，他的目标还具有唯一性，那就是去西天取经。孙悟空是没有目标的，他跟着唐僧之前有，但得到“齐天大圣”的称号之后就没有目标了，他跟着唐僧的任务就是保护唐僧。这是因为，唐僧尽管执著，却缺少一颗勇敢无畏的心。从本质上讲，唐僧去西天取经，只带悟空一个徒弟就够了。为什么后来还非要收降八戒、沙僧呢？因为一张弓不可能永远都是绷紧待发的状态。对一个正常的人来说，欲望是本能，欲望是人性的重要组成部分，是人类与生俱来；而安于现状就像是挥之不去的阴影，人的惰性会不时地接纳平庸。八戒也没有目标，但是他有欲望。在师徒四人里，他是唯一娶过亲的。所以，在取经的路上，他会时常想念他的高老庄和他一日夫妻百日恩的女人。八戒的欲望还表现为贪欲。八戒毫不掩饰他对美女及所有他奢望的东西的占有欲。这其实也是人正常的状态。唐僧是禁欲的，但禁欲和纵欲一样不是正常的状态，所以唐僧身边，需要有八戒来中和。在悟空被逼走的那段时间，八戒总是第一个提出散伙，因为人一旦不再勇敢，那颗脆弱的心灵里，最先迸发的将是个人的私欲。而一个人的一生不可能始终是一帆风顺的，在面对艰难困苦之时，有时会感到倦怠，进取心不是那么强烈，我们开始用“坐看云起”来安慰自己，试着接受平庸。这就是沙僧同样不可或缺的原因。人会在一些特殊时期，总感觉自己是错的，总感觉自己处处碰壁，这个时候，就要求我们放弃原来的立场，学会冷静观察，然后在对别人的言论和行为进行对比后，会像沙僧一样发现：“二师兄，大师兄说的对”或“大师兄，师傅说的对。”作为取经路上的主心骨，唐僧的心是执著而坚定的；作为实现目标中最不能缺少的心理元素，悟空代表的勇敢始终伴随左右。有这两点，才确保了取经目标的实现。而间或有点私欲苗头的滋生或平庸思想的闪现，都是很正常的。悟空几次被赶走，但几次又被请了回来。因为仅靠后两位，是完不成取经大业的。只要最关键的东西，始终是你具备的，不管多少艰险和遥远，你都将获得最终的胜利。对那些属于本能的贪欲或平庸，既然它的存在是必然，就不妨试着会克制。打盹也是为了更好地前进，当你知道了“赶路要紧”。员工素质冰山模型员工的绩效素质结构模型知识要求技能要求自我形象要求工作价值观要求（个性要求（个性特征及典型的行为方式）动机要求（那些决定外显行为的自然而稳定的思想）医药销售代表素质模型变化举例。狄经理的烦恼（案例）狄经理，33岁，某大型民营企业医药集团的市场部经理，手下有12个部属。其中，有两位想考研，一位要出国留学，三位准备跳槽，他自己也觉得工作起来力不从心。一遇加班，大家除了找理由请假，就是抱怨。做事情不是嫌困难多，就是斤斤计较地讲条件。有些部属外出办事经常假公济私，干自己的事情。布置的工作拖拖拉拉，开起会来懒懒散散，接电话也漫不经心，汇报工作无精打采，磨起洋工来五花八门。续（案例）狄经理到市场部一年，想了许多提高工作效率的办法。结果，经常是顾此失彼，按下葫芦浮起瓢。他想“杀鸡给猴”看，辞退一两个工作不力的人。但又顾虑重重，不是可怜人家，就是怕人家报复。为此，他自费参加了好几个提高管理绩效的研修班。学习的时候热血沸腾、跃跃欲试，满怀期望地制定管理制度，希望能找到一种有效的、大家都认可的、并愿意自觉遵守的绩效管理办法。但是，部下对他制定的新制度多有怨言，最后，不了了之。狄经理恨自己在管理上太软弱，另一面，他仍然执著地寻找能提高绩效的管理办法。同学们，问题出在那？作为总经理的你怎么处理此事？员工的忠诚管理人力资源管理专家认为，员工忠诚度的管理，应是一个始于员工被雇佣之前，并持续到员工退休或辞职之后的过程；这一过程依时间先后可分为五个阶段；招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后。每一阶段的忠诚度管理各有侧重，需要相互配合才能获得效果。招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此在招聘过程中，要以忠诚度为导向。注重稳定性考察企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。锁定价值标准员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可朔性强的应届大学毕业生(日本企业用人观)。善用员工举荐一般来说，企业招聘员工的方式主要有以下几种：通过广告向社会进行招聘、通过员工或其他人推荐、招聘应届毕业生、猎头行动等等。出乎人们意料之外的是，统计结果表明通过推荐方式录用