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现代企业薪酬福利体系设计主讲：彭荣模目录一．薪酬概念与薪酬策略二．薪酬设计流程与方法三．薪酬类别与薪酬结构四．岗位工资标准及发放五．加班工资计算与发放六．绩效工资计算与发放七．福利项目的设计要点八．工资总额的预算控一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬……什么是薪酬？——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。理解：——员工必须为企业提供服务；——企业为员工提供的补偿；这种补偿可以是经济的、也可以是非经济的；。薪酬含义狭义薪酬（经济的）——工资、福利；广义薪酬（经济与非经济）——经济的，以及发展和工作环境等․生活形式․工作形式․未来的发展․工作质量․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报二、薪酬设计的主要步骤工资总额预算、管理发放方案设计方案审批实施确定分配原则及薪酬定位确定薪酬类别与结构进行职位评价参照市场水平设计薪酬等级结构设计员工调薪规则并套档试算设计考核与浮动工资方案薪酬体系设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内CASE：某企业分配原则与薪酬定位充分体现“三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性按照价值分配原则:职位评价绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准指标收入含浮动一般总收入固定部分含浮动一般总收入厂长11.3~12.510~15大厂：20左右20左右5~5.520左右15~30经理级6.6~95~89~1510~124.5~5.512~168~15车间主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~53.6左右3.5~4科长（工段长）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右2.5~32.5~2.7技术人员1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右1.8~21.9~2.2一般员工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.71.3~1.81.7~1.9现有薪酬水平与市场差距与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差13.02%.基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。对现行方案的分析根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为0.7496，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到0.9033原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。现各薪级与市场值的差距-17.12%-2.87%14.87%-1.77%7.76%23.65%-14.87%0.00%-28.77%0.00%-40.00%-30.00%-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%1-4级5级6级7级8级9级10级11级12级13级现场示范：企业薪酬数据回归拟合分析方法如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）计划用2-3年的时间逐步调整到位三、薪酬类别与薪酬结构设计薪酬类别分为多种薪酬类别适用对象收入结构年薪制各厂厂长及经理基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两部分)+福利岗位绩效工资制其他员工岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+福利说明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂长中试行年薪制员工工资结构要简单明了建议调整后的工资结构图示岗位工资绩效工资奖金加班工资福利现行工资结构图示基本工资（A）级别工资（B1）岗位技能工资（B2）职务工资（B3）奖金福利加班工资四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职位重要性排序拟定薪酬等级划分职位区间根据薪酬定位确定中位值通过级差、级幅等参数设计等级结构确定每个员工套档的小指标并调薪试算三套方案并调整参数直至合理职位评价采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法提供各岗位主要工作重点供评价人员参考对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可通过回归拟合来判定职位评价的合理性岗位评估方法——排序法岗位评估方法——点素计分法点数计分法（1）要素知识技能工作影响与工作责任工作难度工作独立性与监管责任沟通技能工作环境子要素知识要求技能要求////工作安全性工作稳定性等级数77779754要素等级定义等级工作影响与工作责任A影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。B对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担有限的连带责任。C对多个工作单元（如工段）整体的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对多个工作单元（如工段）的工作成果产生影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制连带责任。D在一个经营单位（如糖厂）内的某专业领域（如部门）形成重要的影响：可以对一个经营单位（如糖厂）（如工厂）的一个专业领域施加重要影响。通过定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权，但可进行分析并提供建议。对本专业领域承担全部连带责任。E对一个经营单位（如糖厂）或全公司一个专业领域的运作施加重大影响：全面负责一个经营单位（如糖厂）或全公司某专业领域的运作管理，可在既定权限内审批费用，或在权限范围内调配资源以提供服务。对本经营单位（如糖厂）或全公司的某专业领域承担全面责任。F对全公司影响非常重大且范围广：积极参与制定可对多个部门或经营单位（如糖厂）产生重大影响的短期、长期决策。负责调配具体行动计划中的大量资源。对全公司的经营管理都承担不可推卸的重大责任。G对全公司产生决定性影响并承担主要责任：直接控制重要资源。可对实现公司目标产生关键影响，对全公司承担主要责任。配比法工厂管理层厂长生产经理机械车间正主任机械车间副主任电力车间主任制炼车间主任制炼车间副主任质量经理工程师中心正主任工程师中心副主任农务经理行政经理工厂管理层厂长00000000000生产经理0000000000机械车间正主任001010011机械车间副主任11111011电力车间主任1011011制炼车间主任010011制炼车间副主任11011质量经理0010工程师中心正主任011工程师中心副主任11农务经理0行政经理将全集团薪酬等级划分为13级根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级按照低端较多、高端较少的原则划分薪档按照一定的专业方法确定级差、级幅级差的计算公式：级幅的计算公式：重叠度的计算公式:选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)11试算2-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑如何为员工确定岗位工资（套档）基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心充分体现员工的业绩导向考虑员工的历史贡献（工龄）也考虑物价調整因素除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%提交增薪%的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值%。公司2004年增资%建议2005年增资%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档1、职称与学历两者取一2、工龄3、2003年员工的考核结果4、2004年员工的考核结果在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。CASE：某企业薪酬调整的方法按照一般企业员工年度调薪控制在10%以内的通行做法，公司确定给员工调薪的最大幅度为10%（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争力，员工个人按市场工资水平调薪的比例为0-6%；然后依据2004/05考核等级进行调薪，以充分体现公司薪酬调整的业绩导向，员工个人业绩调薪的比例为0-4%（两项合计控制在10%以内）。与市场工资的差距按市场调薪04/05考核等级按考核调薪超过应套档（N）0%A+4%5%（含）以下（Z）2%A3%5%-10%（含）（X）3%B2%10%-15%（含）（C）4%C1%15%-20%（含）（G）5%D0%20%以上（含）（B）6%关于特别调薪(SA)的处理为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间岗位工资的日常调整管理岗位工资调整的类别：普调与个别调薪普调的适用情况因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平个别调薪的适用情况岗位发生变化业绩表现优异或工作能力提升岗位、职务变动调薪的原则：以岗定薪，薪随岗变平级调动时其岗位工资不变职务晋升或调动至更高薪级的岗位时调薪，有试用期的，在试用期间其岗位工资不变，但公司按新岗位提供相应的工作配置；试用合格后或无试用期的，在不低于原有岗位工资的前提下，按新岗位对应薪级的最低档调薪；但对于5级以上（指晋升前）员工，若跨两级晋升时，一般先晋升一个薪级，若在两年内考核胜任，再调整到位。CASE:涨工资的困惑？某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任…….讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？A：个人目标完成度B：部门目标完成度C：公司目标完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算六、员工