如何防止员工角色混乱

如何防止员工角色混乱某公司计算机室的员工经常被总经理安排做其他室应该做的工作；某硕士毕业后到一所高校的商学院任教，从一开始就被安排承担大量的答辩秘书、科研秘书和教学秘书工作，虽然心里不愿意，但由于是新进人员，人生地不熟，不便得罪领导，因此还是承担下来…在一个组织内部，某人除了本职工作以外，还被安排做其他部门或其他人应该做的事情，这种现象在组织行为学上被称为角色不清或角色混乱，它不仅发生在公司里，也发生在大学．医院乃至政府部门里。为什么会产生角色混乱？德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为，出现上述现象大概有三种解释；此人实际上很无能，只有在受到仔细照顾的情况下才能生存下来。对于刚刚从大学毕业或从事新的领域工作的人来说，说由于缺乏工作经验，不能立即上手，要生存下来，只能先在某些较不重要的地方发挥自己的能力。一般说来这个过程不会很长。但遗憾的是，由于“晕轮现象’的存在，一旦领导形成刻板印象，认为此人只适合于比较粗浅的活，要再改变领导的看法就比较困难。这样，由于没有足够的时间从事专业性的工作；如果要做得跟别人一样出色，此人就必须比别人聪明得多才行。但是，根据正态分布的原则，97．5％的人智力水平都相差无几，仅有极少的人智力超常或存在严重智障。因此，在专业上难免要落后于同事。2.他的长处被误用来支撑一个自己很难站得住脚的上司。如果领导自己不具备足够的能力．资历或权威，大多数下属就不会理睬他，因此他只能差遣那些好说话的下属。3.他的长处被误用来延缓某个重要问题的解决。不管是哪种情况，这位“不可缺少的人”应该立即调走才好，否则，这种误用别人长处的做法将会毁掉此人可能具有的任何长处。有一位采用非常规手段有效地培养一家大连锁店的基层管理人员的总经理就是这样的一个人。只要他听到别人说起手下有个不可缺少的人，他就会将此人调离原来的岗位。“因为这意味着，”他这样说道，“要么他的上司无能，要么这位下属不行，也可能是两个都不行。至于到底是哪一种可能性，当然越早弄清楚越好。”角色混乱的发生表明．组织今存在多方面的问题。首先，公司对员工缺乏明确的培养目标，缺乏一种机制让某个人的特长充分发挥出来。如果一个人能做好某件事，不代表这就是他的长处，也不意味着这一定就是他的兴趣所在。其次，奖惩制度不合理。做额外的工作，需要花费大量的时间，但却没有被计人工作量，因此所得甚少，如果所干的额外工作和自己的职业发展没有关系，员工就会设法逃避。于是和领导关系好的，或者能找到合适借口的，就得以逃避，不能逃避的只好自认倒霉。其实，只要把额外的工作记入工作量考核，就不会出现大家尽量逃避、无法逃避者怨声载道的局面了。第三，专业分工不合理。比如文秘工作，在任何组织都有大量的类似工作要做，如果不专门安排相应的入手，这些工作就只能摊给其他员工来做，比如医院里安排护士做，大学里安排有正常的教学、科研工作的教师来做。第四，缺乏有效的工作程序或者工作程序设有得到严格遵循，尤其是没有得到领导的严格遵循，结果突发事件成了家常便饭。《运动执法何时了》一文指出；从单位到省市，几乎所有的恶性事故，从事发到善后处理到总结经验教训，差不多都已经形成某种共同的模式事发前的玩忽职守漠不关心，导致恶性事故不可避免地发生；然后是处理事故时的迟钝与麻木，以及处理突发事件时社会运作系统的措手不及混乱不堪；最后触动众怒，然后是首长发话义正辞严，一切变得雷厉风行，在全行业全系统搞一场轰轰烈烈声势浩大的大检查大运动。要把突发事件纳入正常轨道，把突发事件减至最少。所谓上梁不正下梁歪，领导不从自身做起，而是要求下面的人员把关；是不会收到效果的。关键在于，有几个下属敢于在上司自己破坏程序和原则的时候得罪自己的上司呢？此外，“指挥的统一性”如果得不到遵循，就会导致多头领导，比如公司领导以及部门领导都同时把事情交给某一个人做，那么这个员工就必须既完成本职工作，还要完成公司领导分派的跨部门工作。另外，由于临时任务组建的跨部门的临时工作委员会，即“矩阵式组织”也会因其先天的不足——指挥统一性的缺乏而导致该委员会得不到常规组织中其他成员的支持，这样本该由常规组织成员做的事最后让项目小组中的某一个人做，这个人的工作量和工作压力就会极大。角色混乱导致了哪些后果？在某人身上发生角色错乱，对个人而言往往导致如下一些后果：首先是此人提高了领导的期望，结果领导安排了更多的事情去做。比较张三和李四两个人。张三工作能力强，一天能干10件事；李四能力较差，一天只能于5件事。但他们俩人的利生不同，张三不事张扬，不轻易抱怨。领导让他一天干10件事，他没有抱怨；干12件事，他虽然感到比较紧，但仍然没有抱怨，有一天让他一天干15件事，张三实在受不了，开始抱怨，于是领导形成了一种预期，认为他一天干12件事肯定没有问题；而李四呢，却不一样，他稍微做一点工作，比如一天才做了三件事就大声抱怨，让所有的人都知道他做了不少事，他非常辛苦。由于领导不希望下属总在抱怨，于是认为李四一天只要干三件事就不错了。当这种刻板印象在领导头脑中确立以后，要让领导满意，张三一天必须做满12件事才行；而李四一天只要做完3件事领导就不会再责怪他。其次，由于张三平时超负荷运转，已经无法承担更多的工作，结果在危急的时候不能给领导施以援手，于是引起领导不快。在紧急情况下，要处理的事情很多，时限很紧，领导只能让下属较之平时多做一些事情，于是给张三安排了15件事，给李四安排了5件事。由于张三根本没有足够的时间和体力来完成这么多事情，他或者不接受这么多事情；或者接受但最终有一些事情会被拖延或耽搁；而李四呢，他可以接受；因为这仍然在他的能力范围以内，而且他可以比较轻松地完成。结果，由于是紧急事件，领导特别需要得到他人的帮助，所谓“患难见真情”，因此他会认为张三没有在他危急的时候帮他一把；而李四呢，却正好相反；给7他面子，帮了他很大的忙。结果，领导对张三的印象变得很差，相反，却认为李四值得信赖。于是，张三总体上虽然很卖力，而且确实做出7不少贡献；但却不被看好；李四没干多少事情，却得到领导的赏识。第三，每个人的时间总是有限的，在一个方面花的时间太多，必然没有时间在其他方面谋求发展。如果被琐事束缚住，就不可能在专业方面取得突破。这反过来会进一步强化领导的想法，即张三不适合从事专业工作，于是张三获得职业发展的机会就越少，就越发陷在琐事的泥潭中；而李四则不然，没有琐事的束缚，一门心思从事专业工作，结果积累的经验越来越多，获得的机会也越来越多，这进一步促进了他的发展。于是一种典型的官者愈富、贫者愈贫的马太效应在这里出现了。第四，由于张三长期超负荷运转，健康状况下降，工作效率随之降低，处理同样的工作量需要付出更多的时间，这样他可以用于其他方面的时间越来越少。此外，由于平时下班之后，甚至周末仍然在没完没了干活，没有时间留给自己的家庭，结果家庭关系恶化，夫妻经常吵架；甚至父母病重也无暇顾及以尽孝道。对公司而言，存在的后果主要有两条：其一，领导认为，既然张三做得这么好，何必还要安排别人呢？况且用一个新手还需要学习的时间，很多事情来的时候又很突然；用新手很不方便，于是领导有了依赖，就更不愿意做早期的准备，这样紧急的、突如其来的事情也就越来越多，张三就不断被调来应急。其二；一个原本在专业方面有潜力的年轻人，可能因为缺乏足够的时间从事自己喜欢的事业而最终离开这个职位。比如；二次大战结束以后，美国军方一直未能留住训练有素的医务人员。问题就出在军方传统的医疗结构上。军内的医疗制度一向只重视什么病都看的普通医生；这与人们越来越重视专科医生的发展趋向背道而驰。来军队当军医，其职务晋升的途径是从搞医务专业升到医务行政工作；这实际上使医务工作人员脱离了医学研究和医务实践。因此；一些年轻有为的医生觉得到军队内去服务会浪费自己的时间和技术，因为他们要么不得不去当普通医生，要么只好当坐办公室的行政人员。而他们所希望的却是能够发展他们的医学才能，运用所学知识，有成为专科医生的机会。结果，军队的医疗机构沦落为充斥着庸医的二流机构。对比之下，我们的企业、大学．政府机构，是不是在浪费专业人员的才华呢？谁可以解决角混乱？从公司来看，可以做的事情有；（1）领导要经常与员工保持良好的沟通，了解员工的特长与兴趣所在，充分发挥员工的才华；（2）进行组织再造（reengineering），公司不能把部门划分得太细，财务会计、后勤、文秘等工作人员可以由公司统一管理，而不是由各部门单独处理，这样也可以避免各部门工作量的轻重不一；（3）在此基础上，让从事专业工作的其他员工从大量的非本职工作中解脱出来。如果这些工作必须由专业人员来做，就应该将所有的劳动计入正常的工作量，将付出和收入挂钩，这样就可以调动所有员工的积极性；（4）减少突发事件的发生。领导者要从自身做起，自己首先不要违反已经制定的规章制度，这样也可以为员工创造～个稳定有序的工作环境。从部门来看；部门领导首先要弄清楚员工的兴趣所在，把员工从繁重的其他工作中解脱出来；如果公司没有将其他工作计入工作量，部门一级应该考虑给员工以适当的补偿。如果部门没有财务决定权，不可能给员工以经济补偿，部门领导就必须考虑让所有员工轮流担当，不能厚此薄彼。如果公司和部门两级都没有采取任何措施加以改进，那么员工个人可以采取下列措施：（1）注意自己的形体语言，适当包装自己。如衣着打扮，穿西装，打领带，衣服要深颜色的，皮鞋要擦亮，注意自己的发型；随身携带的包要漂亮；把太旧的自行车换成新的，等等。总之，通过形体语言来显示自己的成熟，给人以严肃忙碌根本不会有时间去做一些细小事情的印象。（2）对领导坦诚以告，提早预警。大多数领导都是通情达理的，只要告之以实情，他们一般会予以关注处理。不过，公司的工作可能有一定的阶段性，部门领导一般不希望中途有所改变，否则会打乱他的计划。因此，如果有什么想法，可以告诉部门领导从下个阶段开始我希望如何如何，这个阶段就不要动了。这样，让领导很早就心中有数，到时候安排起来就会方便得多。另外，和领导谈话时要注意讲话的艺术，可以先赞扬领导，然后再提出自己的要求。比如先承认是领导信任自己，才让自己做了这么多的事；另外，由于做了这么多事，认识7很多人，给自己的工作开展带来7很多方便等等。然后，提出合适的理由，比如“我现在孩子还小，才六个月；因此没有时间再做其他事情；希望得到领导的支持。那些事情；可以让其他的年轻人轮流做。”在减轻自己任务的同时，给上司提供解决的办法；往往会得到上司的认可。（3）找一个德高望重的同事抬轿子，壮声势。所谓人微言轻；如果得到德高望重的同事的支持，让他来管自己说话，事情更容易得到领导的重视和处理。（4）抓住重要机遇，让自己脱颖而出。一方面，领导对下属的突出表现会非常兴奋，认为是给自己增光添彩；同时，重要的事情本身可以成为护身符，说明自己很忙，让领导没有办法再找自己的麻烦。（5）学会拒绝：不属于自己职责范围的事，要坚决拒绝，不再给别人以印象不管什么杂事都可以来找我。（6）对于新手，可以采用的一条措施就是故意拖延：明明一个星期就能做好的事，告诉领导需要两个星期；不要让人觉得你效率太高，谁都可以差遣你。（7）如果情况一直得不到改观，那么不如听从德鲁克的建议：走人。