精益生产教材_2

二十一世中国企业面临的生存趋势•生存愈加不易，更需要稳定的经营方针•产品供应过剩，供过于求，竞争激烈•买方市场更鲜明，卖方更注意交期品质服务价格•行业竞争向跨行业竞争过渡，争夺资源•国内竞争扩大、迅速延伸至国际市场•微利造成企业集团化，垂直或水平整合成为生存依靠个人认知：宁波江苏常诚大宇（通用大众）江淮奇瑞比亚迪……学习提纲生产方式的变革精益思想的基本原则精益生产的工具运用与选择导入精益生产的程序与步骤精益生产与流程再造第一章生产方式的变革手工生产大规模生产同步生产敏捷生产组织精益生产组织低产量个性化大批量少品种工序式生产设备大难组合消除浪费不断改进员工参与在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动改善整个价值链节点上连着精益工厂从手工业到大批量生产的过度（1776---1906---1920---1955年美国）丰田走出的新道路（1948---1950---1953---1960---1969---1973……）美国人的效仿、发展、升华（1990---1996---2011）手工、大批量、精益三种生产方式比较生产方式项目手工大批量精益产品特点完全按顾客要求标准化品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高分工与作业内容粗略、丰富多彩细致、简单、重复较粗、多技能、丰富操作工人懂设计制造、具有高操作技艺不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏、供不应求买方市场科学管理阶段20世纪20年代后期开始，科学管理逐渐发展对整个生产领域进行全面、系统的设计和组织的工业工程学。工业工程学是生产系统管理工作的一个分支专业领域，指的是对生产所提供的直接支持性服务，包括生产进度安排、绩效标准（工时定额）的制订、工作方法的改进、质量控制、生产设施布局和物料搬运方法的设计等。泰罗、甘特、吉尔布雷斯是奠基人。同一时期，休哈特发明统计质量控制——是对生产管理具有深远影响的管理手段。零件互换原理在经济意义上得到了印证。因为公差和技术规格等制造工艺概念也可用于具有成本控制含义的质量控制中。这一控制工件质量的方法影响了生产管理的统计发展，包括物资检验的抽样方法、工作抽样和库存理论等。罗坦斯特雷奇——发明保本图：强调了计划职能的综合性质和经济学在生产管理上的作用。案例：1908年福特运用流水线。14分钟装配一辆车！科学管理的工作内容1、实行定量工作任务管理，完成任务者有奖；2、强调并突出计划工作的管理职能，把计划与执行分开；3、在标准工作条件和方法下进行时间研究，据以制订各类工作的时间标准；4、工作所用的工具和器具标准化；5、进行动作研究使各类工人的动作和活动标准化；6、给工人编写工艺操作说明书；7、实行差别计件工资制；8、实行现代成本估算和会计制度；9、给加工中的工件移动规定好路线；10、计算尺和其他省时工具的应用；11、利用甘特图、流程图和装配顺序图等形象手段，对工作进行计划与控制。生产方式变革亚当.斯密——1776年《国富论》：分工提高工作效率，沿用至今。1908年——福特：可互换零部件1913年——福特：流水线1925年——通用汽车科隆：层级管理(集中与分权控制、层级机构与金字塔、多成本中心、职能部门与专家）现代企业制度的成立1990年——《改造世界的机器》1996年——《精益思想》二战后日本的国情1、没有钱------投资不起2、没有廉价劳动力------3、没有适合的市场向美国人学习，却不适合自己。丰田生产方式的起源1、大野耐一：1948年丰田发动机制造部经理，供货不及时，停机待料现象，生产忙闲不均……之前的改善思想可以发挥作用。（1）检验：运用防错技术控制机器，员工自行实施产品质量检测（2）1953年——看板管理按需求生产（3）机器从加工群到生产单元移动（U型线）以上行动，日本企业有分歧：A、超大型机床，集中一起作业；B、精密、自动化的生产线和组装线，利用机器人。（1950年初危机，解雇员工2146名，其它员工罢工2月……总裁离任，但与工会协议要将大野耐一的工作方法列为准则。1950年6月，朝鲜战争爆发，丰田生产卡车，管理层害怕招聘人再解雇，考虑少人化。可是，怀疑大野耐一的思想，直到1953年，大野耐一做发动机、变速箱、总装厂总经理，思想才得以实施，1960年，应用到供应方）2、1969年------生产研究办公室部分工作主要管理供应商到现场指导（要求逐年降价）；1973年供应商参照执行丰田要求管理其合作方。-到目前为止，第三层以外的供应商未控制到，尤其是原材料方。丰田生产方式小结1、现场管理人员的工作方式改变——专职的生产管理团队2、拉动生产与看板管理3、一个流4、柔性化5、均衡化6、快速切换7、5S与TPM8、拉紧供应商的合作关系——同步JIT9、TQM、SPC、QCC、QFD、PDCA——基本上考虑到以下方面；1)从原材料到成品——物质转化任务2)从概念正式发布到产品细节设计、投产过程——解决问题的任务3)从订单到付款流程——信息管理的任务满足小批量、交期短、品种多的特点。丰田生产方式硬环境整合5SJIT设备保养目视管理均衡化看板管理多能工少人化作业切换品质保证一个流柔性化标准作业日本企业的精益生产状况1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。——1960年，日产公司获得“戴明奖”——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖”（丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势）——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、福特、本田、日产等学习丰田。——大野耐一：该方式难以传播。成立专门机构，辅导到第一级供应商。1990年后，日本企业基本上掌握丰田生产模式，而且很多企业的第一层供应商也掌握该方式。——高技术、大批量的生产还是存在。可以结合！！！LEAN-“精益”释义精益：形容词1：a：无肉或少肉，b：少脂肪或无脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺4：文体或措词简练同义词：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，细长的，瘦长的反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的精益生产定义定义：通过不断地消除生产过程中的一切浪费，以持续地改进生产系统，实现客户最大满意的一组原则、技术、观念。目标：一切从零开始，最小的投入（人财物）,更少的时间、场地，满足客户需求。原则技术观念通过精益生产可以实现生产时间减少90%库存减少90%到达客户手中的缺陷减少50%废品率降低50%与工作有关的伤害降低50%——精益思维,詹姆斯P.沃麦克&丹尼尔T.琼斯精益思想的基本原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进消除浪费、降低成本，改善质量，缩短生产周期原则之一：根据客户需求，重新定义价值1、“向内看”的工程师不能决定价值——组织因顾客而存在2、价值由制造者创造从概念到投产的设计过程从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程从原材料到客户手上的实物产品的整个生产过程——我们做什么？原则之二：识别价值流，重新制定企业活动价值流定义：一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品——物质转化任务2)从概念正式发布到产品细节设计、投产过程——解决问题的任务3)从订单到付款流程——信息管理的任务分类：——创造价值的活动——不创造价值，但不可以消除的活动——不创造价值，但可以消除的活动为什么要分析价值流？建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力帮助发现浪费源展示了信息流与物流之间的联系广泛沟通的工具确定优先次序——改善的顺序结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进，形成实施计划的基础描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划价值流图析：图标1物流图标Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排理解当前过程理解当前过程是怎么运行的•从顾客要求着手–包括订单数量与包装大小•绘制基本的生产过程–沿着“门对门”流程倒走(从发货点开始)–草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序–使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图理解当前过程是怎么运行的（续）•给每一工艺过程加上数据框–没有标准时间(使用秒表)–包括每一工艺过程如下的一些适当数据:-生产周期时间-产品批量大小-包装尺寸-作业准备时间-工人数目-工作时间-机器正常使用时间-产品变更-一次性合格率•记录库存/在制品数量–定义关键零件-统计其库存数量理解当前过程需要数据采集理解工作顺序了解生产周期收集等待时间理解当前工序操作没有数据，它只是你的观点！理解当前过程是怎么运行的（续）•展示来自供应商并且流向顾客的物流–包括发货频率•展示工艺过程之间的物流•展示信息流•画出时间线–包括交付周期时间和加工时间理解当前过程价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B当前状况图示CutLabelC/T=C/O=Qty=Uptime=960sec.avail.PunchLabelC/T=C/O=Qty=Uptime=960sec.avail.Plating/Clean’gC/T=C/O=Uptime=LotSize=Insp.LabelC/T=C/O=Qty=Uptime=960sec.avail.PowerAssyC/T=Qty=FuseBlk.AssyC/T=Qty=Prod.ControlMRPIFinalAssyC/T=C/O=Uptime=960sec.avail.IIIIIIILot=ILT=VA=IInsp./PackC/T=C/O=Uptime=960sec.avail.注：C/T－周期时间C/O－换型调整时间Uptime－工时利用率Qty－数量LotSize－批量LT--交货周期MCT－制造周期VA－增加价值的时间当前状况图示步骤1)从顾客开始2)绘制基本的生产工艺流程3)给每个工艺过程加上数据框4)添加库存数据5)展示源自供应商并且流向顾客的物流6)展示工艺过程之间的物流7)展示信息流8)绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）如何使用当前状况图整体改进而不是局部优化观察并了解物流与信息流憧憬“未来状态”–让顾客拉动–消除浪费的步骤–使剩下的步骤流动如何图析将来状况图•由绘制当前状态价值流图开始第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变•未来状态必须持续的逐步发展成理想状态•成为实施计划的基础－－象一幅“蓝图”永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划原则之三：流动创造价值建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统-职能式变革到流程式的管理全面识别顾客需求（PQDCS）